Делегирование полномочий в компании

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

Этапы.

Пошаговое руководство поэтапного перехода к переносу полномочий можно поделить на несколько последовательных этапов:

1. Расстановка приоритетов.

Обязательно подготовьте список (таблицу) ваших дел. Используя цветовое выделение, обозначьте те полномочия, которые не влияют критически на доход компании. Исключите из списка те функции, что могут критически отразиться на будущем развитии фирмы и повлиять на ее развитие. Можно провести эксперимент и засечь время, затрачиваемое на каждый процесс. Таким образом, учет наглядно продемонстрирует, сколько времени тратится впустую.

2. Подбор ассистента.

Выбор кандидата зависит от сложности доверяемой работы. Для управляющего давно знакомого с коллективом решение задачи не доставит хлопот

Если нет абсолютной уверенности, кому доверить функционал работ, следует акцентировать внимание на 5 принципиальных моментах:

• степень занятости, количество текущих задач и загруженности в целом;
• психологический настрой кандидата;
• достаточность знаний по выбранному фронту работ;
• умение обучаться и готовность выполнять поручения;
• для части задач потребуется наличие у претендента лидерских качеств, а также авторитета среди персонала.

3. Поручение.

Стоит особо отметить, что делегирование полномочий в приказном порядке может быть воспринята сотрудником негативно, без энтузиазма. Передачу обязанностей предпочтительнее производить во время личных переговоров. В процессе беседы следует объяснить подчиненному необходимость его помощи, неоценимость услуги. Продемонстрировать его значимость, рассказать о потенциалах роста, как в профессиональном плане, так и в карьере. Правильная мотивация способствует поддержанию дружеских взаимоотношений в коллективе и прямым образом влияет на качество выполнения поручений.

Если объем работ сотрудника достаточно велик, не нужно забывать о финансовой компенсации и документальном оформлении новых полномочий. В противном случае можно столкнуться с ростом недовольства в коллективе и даже саботажем (прямом или косвенном виде формального соблюдения правил, не дающих результатов).

4. Координирование исполнения.

Осуществлять контроль над выполнением, производить консультирование и корректировки процесса стоит в первое время чаще. Эти действия нужны, чтобы менеджер при наличии ошибок не совершал их в дальнейшем. В большей степени контроль нужен в качестве консультационного средства и направления в нужную сторону.

Далее, когда сотрудник освоится, сформирует готовую модель, будет знать последовательность действий, будут переданы все контакты и методики, проверки можно будет свести к минимуму. Необходимости в том, чтобы стоять «над душой» у человека нет, это может только спровоцировать напряжение и повлечь за собой потерю инициативы у исполнителя

Важно найти золотую середину между тотальной слежкой и панибратским общением в надежде на лояльность и ответственность

Формат координирования можно выбрать

• в виде совещания;
• персонального официального отчета о проделанной работе за период;
• или устного доклада при личной встрече.

Как и зачем делегировать

Делегировать задачи, в первую очередь, нужно для того, чтобы освобождать время и заниматься стратегией. Чтобы убрать системные повторяющиеся действия и контролировать только результат. Чтобы сфокусироваться на финансовых показателях: оборот, выручка. То есть, чтобы выйти из “операционки” и заниматься стратегией. Когда человек находится “внутри” процесса, он не видит всю картину целиком.

Я считаю, что любой предприниматель, прежде всего, должен знать цель. Многие предприниматели ищут помощника или нанимают исполнительного директора “многорукого-многонога”. Но таких не существует. Или они существуют, но у вас просто не хватит денег, чтобы им платить. Некоторые хотят офис-менеджера, коммерческого директора и уборщицу в одном лице.

Чтобы правильно делегировать полномочия, надо понять, какие профессии есть в вашей нише: бухгалтер, менеджер по закупкам, продажник и так далее. Затем вы прописываете должностную инструкцию, регламенты работы перед наймом сотрудников. Я советую брать человека из смежной сферы с подходящим опытом работы и корректировать под свое направление бизнеса.

Следующее, это 15-минутки. Каждые 15 минут надо записывать, что ты делаешь , и так в течение трех дней. После этого вычисляешь, какой у тебя доход в месяц и делишь на количество рабочих часов. Понимаешь, сколько стоит твой час. Работу, которая стоит меньше стоимости вашего часа, надо делегировать. Например, у меня час стоит 8500 рублей. Если я поеду курьером отвозить что-то, это стоит 400-500 рублей. Это получается я сознательно теряю свой доход. Например, водитель на газели получает 1000 рублей/час, максимум. А если стоимость часа – 3000 рублей, то нет смысла делать эту работу, ее надо делегировать тем, кто выполнит ее за 500 руб/час.

Следующий шаг в упражнении с 15-минутками: добавить третий столбец и напротив каждого дела отмечать прибавляет тебе это денег или нет. Это на начальных этапах, когда запущен стартап, ты выполнять должен только то, что добавляет тебе денег.

Для более высокого ранга есть еще четвертый столбец, где отмечаешь, добавляет тебе это дело энергии или не добавляет. Потом оставляешь только то, что добавляет тебе энергии, все остальное делегируешь. И постепенно с себя обязанности снимаешь, потом нанимаешь директора и становишься собственником бизнеса.

Регламенты, систематизация и бюджетирование – это три кита выхода из операционки в собственники бизнеса.

Важно выбирать подходящий тип личности сотрудника, какой тебе нужен для данной вакансии: Денежник, Бюджетник, Результатник, Романтик, Статусник. Исходя из этих типов, подбираешь человека, которого не нужно мотивировать, он сам будет “гореть” от занимаемой должности

Дальше берешь человека на 1-3 недели, чтобы посмотреть на него в работе. Потом принимаешь решение о долгосрочном сотрудничестве.

Сейчас очень много курсов по мотивации сотрудников, они борются не с причиной, а со следствием. Зачем мотивировать сотрудника, когда можно нанять мотивированного сотрудника. Не надо бороться с этим. Лучше сделать побольше выборку кандидатов, побольше людей отобрать, чем потом все года мотивировать.

Этапы

Делегирование — поэтапный процесс, который состоит из 4 шагов — определения полномочий, выбора исполнителя, передачи полномочий и контроля за выполнением делегатом переданных функций.

Определение полномочий

Определение круга полномочий, которые можно делегировать другим людям, начинаются с выписывания своих обязанностей, функций и полномочий. После составления полного списка отдельно выносятся те, которые не являются решающими, а относятся к рутинным. В другую группу попадают те функции, которые можно назвать ключевыми в деятельности компании или организации.

Обязанности и полномочия из первой группы вполне могут быть делегированы подчиненным или другим специалистам. Список функций из второй группы не может быть делегирован ни при каких обстоятельствах.

После этого применяется учет часов, затраченных на выполнение рутинных функций из первой группы и определяется объем времени, который  освободится в результате передачи этих функций другим людям.

Выбор исполнителя

Когда определен четкий список функций и обязанностей, которые должны быть переданы другим сотрудникам, следует принять кадровое решение относительно кандидатуры делегата. Это может быть один из уже работающих сотрудников или новый человек, принятый специально на эту должность.

При подборе кандидата следует учесть такие характеристики:

• Личностные характеристики кандидата. В первую очередь стоит оценивать психологическую готовность сотрудника выполнять делегируемые ему функции. Также следует различать обычную неуверенность перед новыми обязанностями и полную неготовность принять полномочия.
• Наличие знаний, навыков и способностей. Если уровень подготовки и база знаний сотрудника не соответствуют тем функциям, которые на него планируют возложить, успеха этот маневр иметь не будет.
• Загруженность сотрудника. При высокой загрузке сотрудника повседневными обязанностями новые полномочия могут стать причиной неэффективной работы и снижения результативности компании.

Чтобы избежать неверных решений, желательно для начала просто расширить полномочия кандидата в рамках его повседневных функций. Результативность его работы в новом режиме продемонстрирует его готовность к новой ступени полномочий.

Передача полномочий

Формат передачи новых полномочий может носить различный характер. Наиболее простым и прямым решением является издание соответствующего приказа. Но вряд ли такой подход прибавит энтузиазма сотруднику.

Другой вариант — поговорить с кандидатом, донести до него причины необходимости делегирования и критерии выбора именно его кандидатуры, предложить помощь или наоборот, избавить от излишней опеки при выполнении новых задач. Обязательно стоит поинтересоваться его собственным мнением относительно передачи ему расширенных функций и полномочий. Тогда это будет восприниматься, как мотивирующий фактор.

Сам процесс передачи полномочий предусматривает детальное обсуждение и фиксацию целей, задач и перечня передаваемых функций. Желательно составлять план совместно с кандидатом.

Контроль

Несмотря на то, что полномочия и функции руководителя передаются подчиненному, ответственность за их выполнение и результат продолжает нести сам руководитель. Поэтому он должен постоянно контролировать весь процесс.

Форма контроля может быть установлена в виде отчетов на совещаниях и планерках, либо в виде личного разговора с сотрудником один на один. Иногда контроль носит формальный характер и осуществляется путем периодической отчетности перед руководством в письменном виде.

Задачей руководства является выбор максимально удобной и функциональной формы контроля, чтобы не оставлять процесс без внимания, и в то же время не перегружать сотрудника необходимостью постоянных отчетов. Как недостаток, так и избыток контроля приводит к снижению эффективности работы делегата.

Четвертое задание “Как делегировать обязанности?”

Самый сложный пункт номер четыре, в нем надо прописать какие выгоды может получить тот человек, который будет выполнять новые обязанности.

Если ничего не приходит в голову, то вспоминаете все ссоры и все претензии и обиды, которые вам высказывались в последние годы.

И последнее на сегодня задание, это подумать, а как вы можете выполнить или реализовать, те требования, которые предъявлялись вам, во время конфликтных ситуаций.

Как вы уже поняли, эта статья дана как практическое упражнение, и никакой теории здесь нет, поэтому, если хотите избавиться от собственных болячек, то упражнение желательно выполнить.

Напоследок хочу сказать несколько слов, на самом деле, когда человек несет на себе множество чужих обязанностей, то это говорит о его уязвимости, о том, что он не уверен в себе. Таким образом, повышается «хорошесть» человека и он начинает чувствовать себя более необходимым для окружающим.

Сегодня, пришла мысль о том, что нужно сделать продолжение этой статьи, но написать об этом сложно, потому что нужна обратная связь от человека.

Речь должна идти, о осознанности и неосознанности себя как личности, как человека.

И думаю, что для этих целей подойдет формат вебинара, а завтра как раз понедельник – день семинаров по понедельникам. Начало в 20:00

Подписчикам моего сайта придет приглашение на семинар за 30 минут до начала.

Жду как всегда комментариев после прочтения статьи, и еще вопрос, делали ли вы упражнения?

P.S. Провела семинар на эту тему, очень продуктивный.

Разговор шел не только о ответственности, но и о том, как создать внутри себя ощущение внутреннего спокойствия и ощущение собственной важности, когда вам не нужно одобрение окружающих. Предлагаю послушать небольшой фрагмент этого семинара, и сделать предложенное упражнение

Предлагаю послушать небольшой фрагмент этого семинара, и сделать предложенное упражнение.

В конце семинара мы сделали потрясающую медитацию “Принятие чудес”.

Заказать запись семинара можно прямо сейчас – заказать здесь. Стоимость семинара 250 рублей.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию

При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей – уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании

Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.

Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как вести себя с подчинёнными — психология;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;

Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;

Считал их глупее себя;

Я просто не знал, что такое делегирование;

Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

Что? Кому? Как?

• Какова будет цель делегирования задач?
• Как вы будете выбирать сотрудника для выполнения этого задания? Какими навыками он должен обладать?
• Как вы сформулируете задание?
• Будете ли вы проверять выполнение? Если да, то каким образом?

Когда делегируют вам

Составьте себе общую картину дел, когда вам передается часть полномочий.

«Итак, вам предоставлена полная свобода действий. Отныне весь проект находится в ваших руках».

Вы давно ждали этих слов. Они означают, что ваш руководитель думает о вас, как о способном управляющем. Когда вы услышите такие слова, не считайте, что вы уже услышали все если вы не хотите проявить торопливость.

Прежде чем вы приступите к исполнению новых служебных обязанностей, вам следует выяснить целый ряд вопросов. И если вы не в состоянии на них ответить самостоятельно, то лучше всего за ответом обратиться к своему руководителю.

Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать количественные показатели работы своих сотрудников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы?

Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто?

Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов.

С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите, как подчиненный нарушает половину ваших указаний).

Последовательность ваших действий:

1. Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли
2. Сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями. Без колебаний требуйте всей полноты власти, необходимой для выполнения своих обязанностей, но предварительно убедитесь, что сможете использовать ее полностью
3. Изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы.
4. Спросите, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы
5. Сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная работа будет выполнена

Время, которое потребуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться от вас для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем понять, почему вы поступили неправильно.

Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного туповатым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете предстоящие вам задачи и сопутствующие им ограничения.

Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас; беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове у руководителя.

Версия для печати  

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
Делегатам необходима поддержка управляющего
К этому нужно быть готовым.
Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений

При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным
Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.