Три составляющие успешного наставничества

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

подбора и обучения наставников

Проблема №1: как кандидат узнает, о том хочет ли он заниматься «правильным» наставничеством, если он этот процесс представляет достаточно размыто?

Проблема №2: как кандидат поймёт, что ему комфортно находиться в роли «правильного» наставника, если он в ней никогда не был, а имеет своё не всегда правильное представление об этой роли?

Проблема №3: Как на практике найти баланс между количеством и профессиональной компетентностью кандидатов в наставники?

Проблема №4: Как обнаружить таланты и «зоны роста» в области педагогической компетентности, при практическом отсутствии бюджета, весьма ограниченных временных рамках и высочайшей ответственности.

Проблема №5: Как помочь адаптироваться наставнику в новой ситуации?

Эти проблемы являются ключевыми, потому что если не решить их практическими действиями, возможен срыв проекта по внедрению наставничества на предприятии или полнейшая дискредитация идеи наставничества как таковой. Лобовые решения этих проблем потребуют серьёзных бюджетов и временных затрат. Наше время — время быстрых изменений и экономических трудностей. Редкая компания сейчас может позволить себе большие финансовые и временные затраты. При этом стратегические проекты в области человеческого капитала, к которым относится создание института наставничества, нельзя откладывать до лучших времён. Потому что они могут и не наступить.

На основании сформулированных проблем необходимо сформулировать их решения:

Решение проблемы №1:  необходимо предложить кандидатам в наставники оценочно – вовлекающие мероприятия высокой степени реалистичности для погружения в  процесс наставничества. Таким образом, кандидат сможет понять интересно ему будет этим заниматься или нет.

Решение проблемы №2: необходимо предложить кандидатам не просто игру в наставничество, а возможность прикинуть на себя методологически верную «грамотную» модель поведения наставника.

Решение проблемы №3: необходимо охватить всех возможных кандидатов в наставники, оценить их возможности в этом качестве. На основании оценок можно создать рейтинг пригодности к наставничеству. Исходя из необходимого количества учеников, можно выбрать из этого рейтинга необходимое количество наставников максимально высокого качества в этой ситуации.

Решение проблемы №4: в процессе оценочно-вовлекающего мероприятия оценка кандидатов в наставники должна проходить по определённому профилю. Результаты оценки покажут таланты и «зоны роста» каждого кандидата в наставники.

Решение проблемы №5: реалистичность оценочно – вовлекающего мероприятия должна быть настолько высокого уровня, что бы обеспечить полноценное погружение в наставничество и принятие самостоятельных решений на основании коллективного опыта об интеграции процессов наставничества в персональную рабочую деятельность каждого участника.

Современные технологи очного обучения и оценки персонала позволяют объединить эти решения и получить готовые комплексные программы. Такие программы созданы в Тренинг Центре «Компетенции» Алексея Широкопояса.

Готовые проверенные программы под «ключ» обладают  следующими характеристиками:

• недорогие;
• краткосрочные (1 – 3 дня);
• комплексные (возможно провести отбор, оценку и обучение);
• оценочно – вовлекающие;
• развивающие;
• с постоянным контролем измеримых показателей каждого будущего наставника;
• на входе в программу «кандидат в кандидаты», на выходе подготовленный готовый к действию наставник.

По теме: Специальный проект «Кто такой наставник?»

По теме: Специальный проект «Практики отбора и подготовки наставников на производстве»

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

• Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
• Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
• Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
• Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
• Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
• Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
• Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
• Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях. Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

• Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
• Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
• Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности. Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Инструмент 3 «Прыжок через барьеры»

Третий инструмент —  модификация «механизмов искажения контакта» в гештальт-подходе. Упростил ряд механизмов. Оставил три, назвав их понятными для участников проекта словами – «неясность целей», «страхи», «неумение». То есть, если ваш сотрудник мотивирован на достижение результата, но у него долго что-то не получается, можно предположить, что его сдерживает один из этих барьеров. Он либо неточно ставит цель – и промахивается. Либо чувствует себя не уверенно – и не действует. Либо делает, но неумело. Так просто представив возможные причины проблем, лидер без долгой психотерапевтической подготовки получает простые средства – применить «шаг из будущего» в первом случае. Отправить сотрудника к психологу – во втором. И применить алгоритм наставничества – в третьем. То есть, если у страхов корни уходят в детство (по каким признакам это определить мы обсуждали на тренинге) – лидеру не нужно пытаться выступать в роли психолога. Лучше доверить это специалистам. Ну, а если причина неуверенности – неумение – тогда нужно выступить в роли наставника или коуча.  Осознавая причину барьера, лидеры понимали, как его преодолеть. Во время корпоративного вебинара участники проекта с воодушевлением делились, как они помогали осознавать барьеры своим сотрудникам и как применили инструменты их преодоления в своих структурах.

Центральная модель наставничества

Модель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле – формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова:

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями

По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

«Покажи»

Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.

«Сделай»

Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр.

Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате

Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно

Коучинг

Коучинг – для российской практики явление уже не новое, но, по сравнению с Европой и Америкой, используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе, поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении переводился, как тренер или наставник

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что существует целый ряд различий между коучем и наставником, с точки зрения методического содержания их деятельности, что для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта . По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью является работа над конкретной задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров. В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка. В последние годы такая интерпретация коуча характерна и для России. Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.

Как сделать тренинг работающим через год – резюме:

1. Пригласить мотивированных участников
2. Сделать тренинг событием для них – за два дня тренеру нужно создать условия для осознаний, сильных эмоций, отработки инструментов
3. Поддерживать в ежедневном режиме месяц после тренинга

Третий пункт необходим, чтобы через год что-то осталось от программы.

Если называть вещи своими именами – работают не тренинги, а программы. То есть, если не обеспечить длительную пост-тренинговую поддержку, то не то что через год, через месяц участники не вспомнят, что было на очередном тренинге

И вот здесь у HR конечно же возникнет вопрос – а где же взять столько денег, чтобы платить коучам за пост-тренинговую поддержку целый месяц?

Есть у меня рецепт:

1. Заказывайте меньше тренингов
2. После каждого проведённого – сопровождайте месяц. Ежедневно

Кто это будет делать? Руководители участников. А они смогут? Для этого наймите им внешнего тренера-коуча или подготовьте внутреннего.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

Обеспечение лояльности

Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

Преемственность корпоративных стандартов

Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Что лучше: курсы или наставничество?

В этом направлении можно смело использовать курсы, которе помогут ощутить продажи, понять основы, выхватить классические фразы и правила поведения и ведения продажи. Кроме того, на курсах всегда помогают перешагнуть зажатость и приобрести уверенность, так как на потоке обычно много человек. Находясь в такой обстановке, проще понять и увидеть, что ничего страшного в общении с клиентом и предложении ему какого-либо товара нет.

Но если мы говорим о более эксклюзивных (специфических), требующих индивидуального подхода продажах: товар узко применяющийся или это направление B2B, то наставничество здесь подходит лучше. Наставник сможет рассказать гораздо больше нюансов, чем обучающийся сможет уловить на общих курсах. Это могут быть особенности товара или самого процесса работы конкретной организации с её актуальными предложениями. 

Точно можно прогнозировать, что в связи с общеизвестными мировыми событиями, наиболее востребованным будет онлайн-обучение. Этот метод многие считали выгодным и до пандемии, но только сейчас он обретает максимальную популярность, и его преимущества становятся намного заметнее. В таком варианте курсы приобретают большую силу, а вариант с наставничеством теряет то чувство плеча, которое было неотъемлемой его частью. Конечно, оно адаптируется под новые реалии, но будет уже не так востребовано. 

Очевидно, что курсы онлайн смогут сэкономить средства для компаний, а также время, которое не придется тратить на дорогу. Расширится география преподавателей таких онлайн-курсов, что также будет только плюсом для этого рынка. Кроме того, в ближайшее время сильно будет продвигаться автоматизация многих процессов, и всё больше технологий внедрятся в различные сферы бизнеса. Поэтому такого рода курсы будут востребованы. 

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 01 декабря 2020

Качества хорошего наставника

Хороший наставник — это полноценный образец для подражания, который оказывает влияние, выходящее за рамки профессионального успеха. В дополнение к знаниям, опыту, руководству и указаниям, которые должен предоставить наставник, общее влияние измеряется качеством общения, силой и целостностью характера, а также способностью вдохновлять. Вот качества, которыми должен обладать хороший наставник:

•  — поставьте себя на место подопечного, учитесь понимать и оценивать ситуацию с его точки зрения, чтобы предоставлять качественные советы, наставления и рекомендации. Без подобного понимания любая форма обратной связи и рекомендаций может оказаться нереалистичной, непрактичной и неуместной.

•  — не существует двух одинаковых дискуссий и просьб о совете, которые руководствовались бы одними и теми же соображениями. Хороший наставник должен сохранять непредвзятость, а его открытость должна заключаться в разработке советов и помощи в разработке стратегии движения к целям.

•  — добродетель, без которой не обойтись. В рамках наставничества вы обязательно столкнетесь с моментами раздражения, недопонимания и непонимания, но лучшие наставники умеют преодолевать периоды разочарования.

•  — от наставника не ожидается, что он непременно будет знать все ответы на все вопросы. Однако эффективные наставники не позволяют недостатку знаний мешать хорошему руководству. Если у вас нет ответа на тот или иной вопрос, лучшее решение — подключить других людей, получить соответствующее знание и передать его подопечному.

•  — любой ваш совет может быть ценными только в том случае, если он адаптирован к конкретным обстоятельствам. То есть совет не обязательно должен быть идеальным, но он должен быть актуальным и практичным.

Наставничество — это работа не для всех, оно требует целеустремленности и подлинного интереса к тому, чтобы направлять и помогать развивать карьеру подопечного. Однако, если вы готовы принять этот вызов, наставничество может стать одним из самых полезных занятий в вашей собственной карьере.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Инструмент 5 «Цикл изменений»

Когда лидер ставит цель ему нужно спросить себя – для её достижения нужно делать что-то новое или иначе, чем привык? Если ответ «да» — придётся менять привычки. А для этого:

Действие №1 – осознать, на каком ты этапе. Ещё сопротивляешься, или размышляешь о новых действиях? Готовишься? Или начал действовать? Даже если уже действуешь – нужно позаботиться о сохранении изменений, чтобы не вернуться в прежнее состояние. Для каждого этапа есть своя технология действий. На любом этапе нужно дать направление для новых действий – группа инструментов «погонщик», пробудить энергию – «слон» и организовать поддерживающую среду – «тропа». Погонщик кого? Почему слон? И о какой тропе идёт речь? Авторы лучшей, на мой взгляд, книги по управлению изменениями – «Сердце перемен» братья Чип и Дэн Хиз рассматривают технику перемен с помощью метафоры слона. Ему подобна наша внутренняя сила – её трудно привести в движение, но, если она пробудилась – ничто ей не сможет помешать. А направить можно и нужно. И организовать правильный путь – «Тропу» — благоприятные условия, среду для изменений.

«ПОГОНЩИК» — план и направление

«СЛОН» — энергия на изменение

«ТРОПА» — среда, помогающая переменам