Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

Целевая модель компетенций 20259

Компетенция: Мотивация сотрудников

Недостаток развития данной компетенции проявляется:

руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
команда не демонстрирует максимальный результат
одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
шаблонная оценка персонала
снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов

Нормальный уровень развития:

• создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
• находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
• может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
• высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
• дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
• с ним или под его руководством люди хотели бы работать

Избыточный уровень развития

• сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
• может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
• перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
• не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения

В первую очередь руководитель отдела продаж — это наставник, знающий все технологии и инструменты, которые применяют его продавцы. Его задача передать свой практический опыт и добиться, чтобы подчиненные использовали в своей работе это искусство продаж

Кто сможет руководить отделом продаж?

Для достижения успеха в этом нелегком профиле, руководитель должен обладать следующими качествами: сильный лидер, который ведет за собой команду; отличный дипломат; активный и инициативный человек, который постоянно ищет варианты увеличения дохода компании.

Чтобы быть эффективным руководителем в отделе продаж необходимо быть успешным по многим направлениям:

• планирование и оценка деятельности сотрудников
• организация эффективной деятельности
• мотивация
• постоянный контроль и анализ деятельности

Тренды управления отделами продаж

Всеми известные скрипты — уходят в прошлое. Хороший продавец должен уметь не только говорить, но и слушать. Услышать клиента, его потребности намного важнее, чем предлагать ему все подряд. Потребители ценят живое общение, а не «роботов», которым все равно

И главная задача руководителя настроить работу в своем отделе так, чтобы каждый сотрудник умел максимально быстро полученную информацию перевести в действительно важное и необходимое предложение для клиента. Успех этой метаморфозы в полном объеме зависит от понимания и знания продавцами специфики самого продукта Вашей компании, на какие главные аспекты и преимущества необходимо опираться, чтобы добиться успеха — а в данной ситуации это доведение сделки до логического финиша

Например, в телекоммуникационной компании GARTEL, которая предоставляет по-настоящему безлимитную связь своим абонентам, еженедельно и на постоянной основе всем отделом разбираются сложные ситуации и возражения, чтобы каждый сотрудник в будущем был готов ответить, не терялся и направлял в нужное для себя русло диалог. И как бы странно это не звучало — научиться не бояться слышать слово «нет».

Эффективная организация управленческой деятельности

В данном отделе весьма важна дисциплина и внимательность, чтобы каждая заявка была обработана и не забыта, резервы переходили в завершенные сделки. В сотрудниках развивается высокая заинтересованность, в отделе царит здоровый дух соперничества, чтобы всякий мог повышать свои личностные результаты. У каждого есть свой план и главное — реальный, который с каждым отчетным периодом немного повышается, что позволяет развивать компетенцию и «огонь» в глазах работников.

Руководитель со своей стороны должен проводить регулярный менеджмент, учет всех операций по сделкам, мониторинг и аудит переговоров своих сотрудников, контролировать обстановку внутри своего отдела.

На самом деле любой отдел в компании важен и если четко настроить процесс взаимодействия между ними, каждый будет выполнять свою работу на должном уровне. И тогда Вас неминуемо будет ждать успех!

По теме: Кейс. Как оценить компетенции и мотивацию менеджеров по продажам на входе? Кого продвигать по карьерной лестнице?

По теме: «Звезды продаж» : как вычислить, замотивировать и оставить на долгие годы

Инструмент самооценки и развития школы

Прежде всего модель должна превратиться в удобный и объективный инструмент возможности отслеживать свой профессиональный рост. Исследователи планируют разработать процедуры независимого подтверждения результатов третьей стороной (вузами, образовательными центрами). Есть планы, разрабатываемые совместно с региональными институтами повышения квалификации, педагогическими вузами и профильными НИИ, приступить к разработке специализированных образовательных программ для директоров школы. В недалеком будущем, прежде чем записываться на курс повышения квалификации, директор школы сможет пройти тестирование, получить независимую оценку и на этом основании выбрать модули, которые позволят ему обучаться с точечным, «ювелирным» подходом к своим компетентностям.

В этой модели есть еще одна ценность: на ее основе можно принимать управленческие решения и компенсировать у руководителя недостаток тех или иных компетентностей — через укрепление команды и усиление ее кадрового потенциала. Сложно достигать лидерства в роли администратора? Нужен опытный харизматичный завуч. Не хватает гуманизма в руководстве? Ослабляем давление на коллектив, и т. д. То, что сейчас решается интуитивно, подчас «вслепую», может быть взвешенным и обоснованным, что и характеризует любого руководителя как профессионала.

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2TM, разделив его на две книги: Managing Successful Projects UsingPRINCE2TM (“Управление успешными проектами на основеPRINCE2TM“) и Directing Successful Projects UsingPRINCE2TM (“Руководство успешными проектами на основеPRINCE2TM“). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

• Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
• Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
• Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
• Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• Целостное мышление;
• Стратегическое мышление;
• Интегральное мышление;
• Лидерство;
• Способность планирования (компетенция планирования);
• Способность выполнения (компетенция выполнения);
• Координация;
• Навыки взаимоотношений;
• Нацеленность на достижение результата;
• Самореализация.

“Guidance on project management”

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization, является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов

1. Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
2. Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
3. Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп.

Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий. Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации. Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей. Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов
• Лидерство

Правильные вопросы

Понимание компетенций облегчает выстраивание значимых социальных отношений (коммерческих, производственных, сервисных и пр.). Но чтобы получить это представление, нужно ответить на вопрос: что вы на самом деле хотите? Понять, почему выбрали того или иного человека на роль начальника, или же получить новый результат, которого раньше не было? Эти ответы и станут отправной точкой в построении подходящей вашей организации компетентностной модели менеджера.

Простота структуры – еще одна составляющая успеха новой модели. В нее должны входить пять-шесть компонентов, описанных самыми простыми словами, максимально исключающими возможность неверного интерпретирования. Расширить ее можно всегда.

Компетентностная модель не может быть «заморожена». Она должна быть всегда актуальной, своевременно адаптироваться под конкретную ситуацию и задачу, не переставать эволюционировать.

Если компетентностной модели нет, на ее место приходит модель социальных стереотипов, что возвращает нас к субъективной оценке специалистов. Систематизация и рационализация компетенций сможет обеспечить их прозрачность и доступность.

Елена Кудрявцева уверена, что создание и использование моделей компетенций – это возможность удержать гуманистический пафос в не всегда гуманных ситуациях (например, работа в тяжелых и вредных условиях, трудоустройство на полный день с необходимостью тратить время на поездки туда-обратно по два-четыре часа в сутки, работа родителей, которым не с кем оставить детей или престарелых родителей, и пр.).

«Предыдущие промышленные революции не делали мир гуманнее, несмотря на то, что создавали новые возможности для реализации человеческих потребностей. С развитием этих возможностей растет и рефлексия потребностей – получается замкнутый круг. Единственный способ его разорвать – это каждую секунду показывать людям, оказавшимся рядом, что сначала они имеют право быть людьми, а уже потом – специалистами, производителями, потребителями и пр. В понимании того, что мы все время находимся в круге людей, а не в круге работы, и состоит пафос моделей компетенций», – утверждает Елена Кудрявцева.

Как быть с навыками владения компьютера и знанием языков

Компьютерные навыки в резюме, а также знание языков, как правило, указываются в разделе «Дополнительная информация». Владение ПК описывается следующим образом:

Укажите уровень владения ПК в соответствии с классификацией: Пользователь — Уверенный пользователь — Продвинутый пользователь — Программист.
Перечислите программы, которыми Вы владеете. Обязательно укажите версии программ

Это может быть важно. Например, следует указать не только 1С, но и версию 8.2.
Тут же можно указать степень владения оргтехникой, если этот навык важен для работы, на которую вы претендуете.

Что касается языков, если они нужны, указывайте их в формате «Язык — уровень владения». Для английского это Elementary, Pre-Intermediate, Intermediate, Upper-Intermediate, Advanced или Fluent.

Корпоративные компетенции руководителя

Корпоративные или ключевые – такие, которые применимы к разным по типу должностям, требующиеся сотрудникам конкретной организации. Они вытекают из ценностей, определяемых компанией, фиксируемых в стратегии фирме, кодексе корпоративной этики и пр. Разработка таких компетенций – часть корпоративной культуры, которая присутствует на том или ином предприятии. Как правило, в них входит:

• Умение использовать имеющиеся навыки;
• Способность осваивать новые умения;
• Применение полученных навыков в ходе учебы на практике;
• Эффективное взаимодействие с коллегами;
• Успешность достижения скоординированных действий, поставленных целей;
• Ориентирование на результат, успешное решение задач.

Компетенции в госструктурах

Отдельным пунктом в построении модели эффективного менеджера становятся компетенции государственных служащих. Их личностные качества являются залогом успеха как регионов, так и страны в целом.

Сегодня в большинстве регионов и мэры, и губернаторы назначаются «сверху», а населению важно понимать, почему этот пост занимает тот или иной человек и какими компетенциями он обладает. В этой системе не хватает прозрачности.. Молодые активисты уверены, что выбирать новых лидеров нужно из представителей бизнеса

По мнению Натальи Косаревой, именно эти люди обладают должными компетенциями.

Молодые активисты уверены, что выбирать новых лидеров нужно из представителей бизнеса. По мнению Натальи Косаревой, именно эти люди обладают должными компетенциями.

«Кроме 
soft skills
  чиновник должен обладать 
hard skills
. Причем это должны быть не теоретические знания, а собственный опыт. Реальный опыт можно получить только в бизнесе, поэтому желательно, чтобы больше людей из предпринимательства появлялось в органах государственной власти», – рассуждает Наталья Косарева.

Компетентностная модель чиновника должна быть гибкой и учитывать стратагемы развития региона, в котором он работает.  А вот требования к публичности и поведенческая модель в целом могут быть общими. Подобный подход актуален как для чиновников, так и для менеджеров, работающих на производствах и предприятиях. При этом модели должны разниться не только между организациями, но и между позициями, на которые выбирают специалистов.

экономические науки

• , магистр, студент
• Сибирский государственный аэрокосмический университет им. М.Ф. Решетнёва

• КОМПЕТЕНЦИИ
• МЕНЕДЖЕР
• КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД

Каждая управленческая деятельность формируется в определенный набор примерно одних и тех же задач. Глобальность задач, которые стоят перед российским обществом двадцать первого века, быстро усиливает валидность проблемы компетентности менеджеров. Из этого следует, что необходимо чтобы компетенции и задачи соответствовали по количеству, входящих в профессиональные обязанности менеджера. Компетентный менеджер обязан использовать свою высокую управленческую компетентность потому, что ему потребуется не только хорошо знать профессиональную область, но и обладать знаниями и умениями в сфере управления. Тогда он получит успешный результат.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

• высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
• большой элемент неопределенности;
• подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
• высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

• большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
• коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
• поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Навыки руководителя

Управленческие компетенции – это не строго регламентированные навыки, которыми должен обладать человек. В идеале хороший руководитель должен обладать всеми нижеперечисленными способностями. Но даже части из них будет достаточно, чтобы стать неплохим управляющим.

• Принятие эффективных решений. Человек должен отдавать отчет своим решениям и словам. Именно руководитель должен разрешать все трудности, которые не могут самостоятельно урегулировать сотрудники. Решения всегда должны быть обдуманными, простыми и выполнимыми. Способность быстро ориентироваться в сложной ситуации показывает уровень компетенции управленческого персонала.
• Четкое формулирование задач. Сотрудники не должны пробираться через лес красивых слов, чтобы понять суть сказанного их руководителем. Задача должна быть понятна каждому сотруднику.
• Настойчивость. Управляющий должен уметь отстаивать интересы своей компании на совещаниях, переговорах с партнерами и инвесторами.
• Психологическая помощь. Руководитель должен быть осведомлен обо всех нестандартных ситуациях и случаях, которые происходят в коллективе. Ведь в успешной работе коллектива человеческий фактор занимает первое место по значимости.

Навыки руководителя низшего звена

Этому уровню соответствуют бригадиры, начальники участков, заведующие отделами. На них лежит вся «черновая» и неблагодарная работа по управлению коллективом. Такие руководители должны быть хорошими специалистами в своей профессии, чтобы знать, чего конкретно требовать от подчиненных.

Если это, например, бригадир на стройке, то он сам не берет в руки лопату и другие инструменты, но должен хорошо понимать суть всех операций, которые выполняют рабочие.

Кроме этого, руководители низшего звена должны уметь:

• выстраивать отношения с подчиненными таким образом, чтобы те добросовестно относились к своей работе и при этом не возникало конфликтов;
• своевременно выявлять все недостатки в рабочем процессе, принимать правильные решения – самостоятельно ли устранять их или докладывать наверх.

Руководители низшего звена – самая многочисленная категория начальников.

Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе

Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?

Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьёзно? Точно будем делать, или так, поизображаем что-нибудь, а на самом деле потом доложим наверх, что то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы ни у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно, шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система, дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» тоже понятна. С одной стороны, всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как-то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего же к ней не пойти-то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.

Почему неправильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.

Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно, он боится борьбы. Боится каких-то слов, каких-то возражений. Кстати, зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких-то ехидных реплик, каких-то вопросов неконструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьёзное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналогии.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять

Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, несдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют никакого смысла, взятые ещё с советской системы, какие-то предупреждения, строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того, чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, совершить проступок, заслуживающий наказания. Вот цель руководителя.

То есть наказания могут быть за это, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например, с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

Александр Федотов