Методы повышения эффективности сотрудников

Практические советы

1. Будьте примером. Руководитель должен подавать пример своим подчиненным. Участвовать в решении задач наравне с коллективом. Люди будут видеть заинтересованность и компетентность начальника и будут стараться «не ударить в грязь лицом».
2. Мотивируйте. Вознаграждение за выполнение задачи должно быть таким, чтобы сотрудник брался за выполнение с горящими глазами. Тогда его продуктивность возрастет в разы.
3. Контролируйте. Дисциплина на рабочем месте должна быть жесткой и для работников, и для начальства. Если руководитель хронически опаздывает на работу и относится к обязанностям «спустя рукава», то и подчиненные будут халтурить.
4. Обучайте. Внедрите систему обучения персонала. Это могут быть обучающие мероприятия на рабочем месте или с отрывом от производства. Да, затратно. Но отдача от постоянно развивающихся специалистов будет многократной.
5. Сплочайте. Коллектив, работающий как единый механизм, всегда продуктивнее разрозненных единиц.

Чтобы повысить продуктивность команды придется вложиться в нее материально, морально и потратить много времени на изучение вопроса. Но все многократно окупается. Пусть не сразу, но усилия обязательно «выстрелят» ростом производительности труда в будущем.

АвторЛайк Центр

Последние статьи автора

Дополнительные методы расчета

Существует ряд методов, которые помогают упростить и сделать расчет более понятным и простым в тех или иных случаях.

Натуральный

Отличается своей простотой и наглядностью. Единственный минус метода в том, что его можно использовать только в том случае, когда производится одинаковая продукция (или продукция которую легко сравнить). Если на заводе производятся станки и скрепки, то пользоваться данным методом невозможно. Для наглядности рассмотрим простой пример.

К примеру, на молокозаводе за одну смену 10 работников произвели 15 тонн молока, 4 тонны сливок. 3 тонны сметаны и 1 тонну масла. Теперь все приводим к общему знаменателю, точнее говоря, сравниваем продукцию на основе одного (любого) любого продукта.

За основу возьмем молоко и на его основе исходя из трудоемкости по каждому продукту в сравнении, рассчитаем производительность:

1. На производство 1 тонны сметаны уйдет столько же времени, сколько и на 8 тонн молока.
2. 1 тонна сливок равна 5.5 тоннам молока.
3. 1 тонна масла – 10 тонн молока.

Теперь расчет по 10 работникам будет выглядеть примерно так: 10*8+15*1+4*5.5+1*10 = 127 тонн молокопродуктов за смену на 10 работников.

Стоимостной

Тут все еще проще и понятней. За основной критерий берутся денежные средства, которые были заработаны.

К примеру, строительная бригада из 20 человек выполнила за 10 часовую смену объем работы на 80 тысяч рублей.

Исходя из этого, делаем расчет по одному работнику:

80000/20 = 4000 рублей.

Теперь можно высчитать выработку работнику за час:

4000/10 = 400 рублей в час.

Натуральный

Подобный метод является универсальным и с его помощью можно высчитать производительность, даже если в одном месте производятся затронутые ранее станки и скрепки.

Например, возьмем тот же завод. 3 работника за одну 8-часовую смену произвели 25 деталей «А» (норма на производство одной полчаса), 60 деталей «Б» (время производства одной 15 минут):

Пт = (25*30+60*15) / 3*8*60 = 1.15 детали.

Показатели и методы измерения производительности труда

Под производительностьютрудаследует понимать его эффективность, плодотворность, т.е. способность конкретного труда производить в единицу рабочего времени определённое количество продукции. Рост производительности труда является основным экономическим законом общества. Рост производительности труда обеспечивает увеличение валового национального продукта, национального дохода и является одним из определяющих факторов роста благосостояния общества.

Следует различать производительность общественного и производительность индивидуального труда.

Производительность общественного труда характеризуется полными затратами рабочего времени на производство продукции, включая как время живого труда, так и затраты прошлого труда, овеществлённого в использованных средствах производства.

Производительность индивидуального труда отражает затраты рабочего времени на изготовление продукции только живого труда.

Показателями производительности труда является выработка продукции в единицу рабочего времени, и обратный показатель – трудоёмкость единицы продукции. В качестве единицы рабочего времени могут применятся: часы, дни, месяцы. С укрупнением единицы рабочего времени в расчёт производительности труда будут включатся внутрисменные потери рабочего времени, целодневные простои. Поэтому наиболее точным измерителем производительности труда являются среднечасовая производительность.

В статистической отчётности предприятий выработка определяется отношением количества произведённой продукции на одного среднесписочного работника ППП или рабочего.

Трудоёмкость характеризует затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции.

Основное требование к методам измерения производительности труда заключается в том, что они должны обеспечить объективность в измерении производительности труда и быть свободными от влияния искажающих факторов рыночно – конъюнктурного характера. Все разнообразие методов измерения производительности труда определяется способами измерения результатов труда, т.е. объёмов произведённой продукции. Следует различать следующие методы измерения производительности труда:

Натуральный метод основан на измерении объёмов выпускаемой продукции в физических единицах. Недостатки метода — не учитывает различий в трудоёмкости выпускаемой продукции, не отражает качество продукции, а так же уровень интенсивности труда. Область применения: отдельные участки, а также цеха, выпускающие однородную по трудоёмкости продукцию.

Условно – натуральный метод позволяет устранить различия в трудоёмкости, выпускаемой продукции на основе использования переводных коэффициентов трудности.

Недостатки метода: не учитывает качество выпускаемой продукции. Область применения: в цехах, выпускающих разнородную по трудоёмкости продукцию.

Трудовой методоснован на измерении объёмов выпуска разнородной продукции в нормированных часах затрат рабочего времени

где

Недостатки метода: динамичность норм, что требует их постоянной корректировки. Область применения: цеха машиностроительного комплекса.

Стоимостной методпозволяет охватить всю продукцию, а также услуги и работы промышленного характера.

При применении стоимостных показателей учитываются не только затраты живого труда, но и затраты прошлого труда, овеществлённого в использованных средствах производства, что искажает объективную оценку производительности труда.

В целях устранения отмеченного недостатка, для измерения производительности труда рекомендуется использовать показатель добавленной стоимости.

где ДС – добавленная стоимость;

М — материальные затраты;

Чел-Час – затраты рабочего времени на изготовление продукции в человеко-часах.

При исследовании динамики производительности труда необходимо учитывать темпы изменения цен на продукцию.

В настоящее время отсутствует метод измерения производительности труда, лишённый каких – либо недостатков. Выбор конкретного метода будет определяться объектом измерения производительности труда (предприятие, цех,

участок, рабочее место), а также отраслевыми особенностями предприятия.

Источник

Анализ рисков за 2018 год показал:

1. Высок риск захода сильных игроков и изменения баланса сил: у конкурентов высокая производительность, т.к. они занимаются только одним видом деятельности – ремонтом дорог. Кроме того, они собирают работников на строительный сезон 6 месяцев, при этом имея собственный постоянный штат сотрудников до 50 человек. Соответственно у них очень низкие накладные расходы и высокие показатели производительности труда по году.
2. Низкие показатели рентабельности связаны с отсутствием регионального центра ценообразования. Не учитывается фактический рост стоимости ГСМ, материалов и энергоресурсов.
3. Риски несоблюдения сроков доставки базовых материалов по производству асфальта.
4. Низкий показатель производительности труда вследствие отсутствия системы планирования ремонтов и выстраивания логистических потоков поставки сырья,  материалов на объекты.

Данные риски значительно влияют на показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, поэтому был проведен анализ лучших мировых практик и решений для их нивелирования:

1. Цифровизация автомобильных дорог и планирование работ через IT-приложение (опыт Германии);
2. Опыт организации дорожного хозяйство Финляндии, в части «собственника» автомобильной дороги, то есть каждая автомобильная дорога должна иметь четко определенного владельца, законодательную базу (в рамках которой осуществлялось ее строительство), четко определенный источник финансирования и подрядчика;
3. Регулирование расценок в проектно-сметной документации внутренним центром ценообразования и выпуском сборника цен по основным материалам ежеквартально (опыт Российских регионов);
4. Лучшие практики по производительности труда при укладке асфальтобетонной смеси – США, Германия, Китай (800-1000тн/смена), Россия (400-800тн/смена).

По итогам анализа рисков и лучших мировых практик были проанализированы  корневые причины, влияющие на ключевые показатели эффективности предприятия, и определены возможности применения новых решений для увеличения показателя рентабельности и производительности труда.

Ключевой проблемой оказалась низкая производительность ремонтных работ при укладке асфальтобетонной смеси на ремонтных объектах 225-250 тн/смена, которая не позволяет достичь среднерыночных показателей производительности и рентабельности (определено с использованием диаграммы Исикавы и метода 5 «Почему?»).

Основные причины

• не обеспечивается выпуск асфальтобетонной смеси под цикл укладки асфальта на объекте с учетом времени доставки (отсутствие логистического центра);
• не выстроены логистические потоки под перевозку асфальтобетонной смеси;
• недостаток собственных ресурсов, длительные простои техники под загрузку материалом (простои техники до 2 часов);
• отсутствие помесячного оптимального производственного плана;
• одновременный запуск 16 ремонтных объектов (средний показатель производительности 225-250т/смена);
• нехватка мощностей АБЗ под обеспечение производительности 400-500 т/смену ремонтных бригад на ремонтных объектах;
• несбалансированность персонала по подразделениям и отсутствие системы централизации основных функций (бухгалтерия, производственное планирование, система лимитирования);
• большие сроки выхода дорожно-строительной техники и комбинированных дорожных машин из ремонта, по причине выхода из строя двигателей (от 2-х до 4-х недель).

Показатели эффективности работы компании свидетельствуют о том, что система управления логистическими потоками и производством ремонтных работ была не выстроена в 2018г. должным образом.

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности компании и сохранения доли рынка в 2019г. явились:

• централизация основных функций в головном подразделении, создание логистического центра, введение IT-системы контроля сроков ремонта техники;
• повышение производительности труда, за счет сокращения сроков ремонта, организации комплексных ремонтных бригад и выстраивания логистических потоков поставки материалов на объекты;
• снижение расходов, за счет управления системой лимитирования по основным статьям затрат – себестоимость, управленческие и прочие расходы.

Соответственно основной целью в 2019г. являлось – обеспечить рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,4% и повыситьгодовуюпроизводительность труда на 30% при ремонте автомобильных дорог.

Для достижения поставленной цели был разработан и применен системный поэтапный подход, состоящий из 10 ключевых шагов.

Ремонтный цех для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия

Склад хранения ТМЦ с организованным адресным хранением

4: доверяйте, но проверяйте

Зная своих сотрудников, вы можете им доверять, но… никто не застрахован от ошибок. В первую очередь руководитель должен опираться на объективные данные, которые легко проверить – и в этом прекрасно помогают системы учета рабочего времени. Чем прозрачнее ведётся работа, чем проще вам посмотреть продуктивность каждого отдельного сотрудника, тем меньше смутные переживания и интуитивное недоверие будут влиять на атмосферу в коллективе.

Мы рекомендуем с самого начала выстраивать взаимодействие с командой через систему учёта рабочего времени. Kickidler даёт вам гарантию, что все люди в штате действительно работают с полной самоотдачей, а члены команды получают уверенность в вашей беспристрастности и справедливости.

Кроме того, возьмите в привычку ставить задачи письменно требуйте их исполнения точно в срок. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что вы всегда помните об отданных поручениях.

Безальтернативная тактика

Компания Alfmeier CZ, основанная в 2001 году, специализировалась на изготовлении и поставках вакуумных клапанов для заводов «Шкода», «Фольксваген» и «Татра». Продукция отличалась неплохим качеством, однако цеха не справлялась с объёмом заказов, нерациональная логистика вела к перебоям с поставками материалов, простою производственных линий. В таком состоянии компанию и приобрёл немецкий концерн Alfmeier Präzision SE, поставляющий комплектующие для заводов BMW, Volkswagen, Mercedes, Porsche и других автомобильных гигантов.

На внедрение инструментов бережливого производства ушло два года. Начали с усовершенствования рабочих мест — системы 5S. В цехах появились цветные табло с описанием стандартов работы, иллюстрации эталона рабочего места, изображения способов сортировки материалов. Новые стандарты были направлены на автоматизм в поддержании порядка на рабочих местах и ускорение операций за счёт экономии времени на поиск нужных инструментов и сырья. Персонал встретил новшества без особого энтузиазма, поскольку стандарты отчетливо демонстрировали эффективность каждого отдельного работника.

Alfmeier CZ. Организация рабочего места

Долгожданный успех принесло внедрение системы канбан, охватившей сферу производственной логистики предприятия.

Учитывая реакцию коллектива на внедрение принципов 5S, руководители не отказались от стратегии, но изменили тактику.

После стремительной реорганизации работники Alfmeier CZ увидели родное предприятие полностью преображённым. По сути, цифровая система канбан создала среду, которая вынуждала персонал действовать по чётким инструкциям, лишая альтернативы. Штрих-кодирование входящих комплектующих, стандартов, путей перемещения готовой продукции, реорганизация рабочего пространства и оптимизация складской логистики создали идеальный вытягивающий поток, минимизировав потери и брак.

Alfmeier CZ Дифференциация спецодежды по цвету

Несмотря на новое содержание работы и некоторые кадровые потери «несогласных», после проведенного обучения, нагрузка на сотрудников Alfmeier CZ фактически не увеличилась – более того, за счёт настройки логистики и исключения «лишних» операций удалось достичь двукратного роста производительности.

Основные виды

Производительность труда можно разделить на 3 основных вида, давайте более детально рассмотрим каждый из них.

Производительность труда отдельного работника

В данном случае рассматривается какой-то отдельный работник и конкретно по нему рассчитывается его личная производительность. Такими способами очень часто пользуются кризис-менеджеры. Для примера рассмотрим ситуацию, из которой наглядно будет понятно, для чего может понадобиться подобный вид расчетов.

На предприятии, изготавливающем детали для автомобилей начался кризисный период, а значит, непременно грядет сокращение. Для того, чтобы разобраться, где самое слабое звено, необходимо взять каждого отдельного сотрудника и проанализировать его работу.

В данный анализ входят 2 основных критерия:

1. Количество произведенной продукции (деталей).
2. Качество этой продукции.

Подобный анализ проводится очень просто и даже автоматизировано. В данном случае легче всего измерять все посменно, но при этом анализировать ситуацию за месяц. Исходя из целей компании, её потребностей, руководство определяет, что для них важнее, качество, количество и на основании этого выводит среднестатистического работника.

Таким образом, сразу можно понять, кто из работников подходит под статью сокращения, а кого лучше оставить.

Безусловно, это примитивный пример подобного расчета. В различных случаях используют разные критерии для сравнения.

Локальная производительность труда

Здесь все немного сложнее. Слово «локальная» говорит само за себя. В данном случае берется какая-то локация и измеряется её производительность. Подобным может быть конкретное предприятие или даже целая отрасль.

Локальный расчет помогает понять руководству, в каком состоянии находится то или иное предприятие, или отрасль. Проводя сравнительный анализ с другими объектами, можно сделать выводы и поставить необходимые акценты.

Производительность труда по стране

Бесплатная консультация юриста по телефону

По Москве и области
7 (495) 280-74-29

Санкт-Петербург и область
7 (812) 389-36-23

Федеральный номер
8 (800) 511-43-08

Из самого понятия сразу становится понятно, что здесь дело идет о чем-то более серьезном и масштабном. Действительно, измерение показателей по стране, которые основываются на локальных показателях, очень важны.

Дело в том, что понятие производительности неразрывно связано с конкурентоспособностью. Чем больше и качественней страна производит какую-то продукцию или оказывает услуги, тем она более конкурентоспособна. Это легко рассмотреть на примере туристического бизнеса.

В каждом государстве есть что-то интересное и особенное. Но вот странно, в некоторые страны люди едут со всего мира, а в другие и силой не загонишь. Это связано с плохо развитой инфраструктурой, которая включает в себя множество факторов.

Проведя анализ этих факторов (локальный расчет), можно сделать какой-то вывод и расчет по всей стране. Далее, на основании полученных данных проводится анализ и сравнение с конкурентами. Конечный результат подобных действий – законопроекты, улучшение условий для малого и среднего бизнеса в той или иной отрасли, развитие инфраструктуры и многое другое. Как можно заметить, ничего сложного в этом нет.

Что характеризует ПТ?

Говоря о продуктивности трудозатратности в создании материальных благ, производительность труда обуславливается размером произведённой продукции на единицу трудового времени, либо тратой трудовых возможностей на одну ед. продукции. Другими словами: чем больше материальных благ на ед. времени производит работник, тем больше будет соответственно ПТ.

Различается два метода измерения ПТ:

1. производительность индивидуального, или (живого) труда;
2. производительность общего (совокупного) труда.

Первая из них определяется временными затратами на конкретном производстве, в одной этой организации, а вторая – временными издержками овеществлённого труда, который был осуществлён в каких-либо производственных процессах и остался в виде материальных благ и элементов производства, которые потребляются на этом предприятии в рабочем процессе.

По мере постепенного развития технических аспектов рабочих процессов и совершенствования научно-технической области производства, процент затрат на общественный труд повышается, в связи с тем, что также повышается потребность в закупке всё новых средств оснащения для работников, новых средств производства и т.п.

И тем не менее, если говорить глобально, то затратность и индивидуального, и общественного труда на одну единицу материала неуклонно будет снижаться. В этом и заключается суть увеличения производительности общественного труда.

Общий индекс

То, как трудовые достижения меняются при смене одного временного промежутка на другой в полное мере показывает индекс производительности. Данный показатель имеет важнейшее значение для общей оценки эффективности.

На производительность влияют не одни только внутренние проблемы (недостаток оборудования, проблемы с рабочим местом и т.д.), но также и внешние факторы. Недостаток инвестиций – это одна из самых распространённых таких проблем.

Важные показатели

Уровень производительности труда характеризуется такими принципами, как выработка и трудоёмкость.

Первый является прямым, а второй – обратным показателем.

Выработка произведённого в ед. потраченного труда считается самым универсальным и наиболее подходящим под большинство ситуации показателем.

Средним описным количеством работников либо абсолютно всех сотрудников компании, делают различия между показателями обычной почасовой, обычной подневной выработки, а также показатели обычной выработки на 1-го описного сотрудника предприятия или человека, как-то связанного с созданием этого продукта.

• Обычная почасовая выработка обусловливается посредством разделения числа произведенного продукта за тот или иной промежуток времени на количество реально проработанных за данный промежуток часов.
• Подневная выработка обуславливается разделением числа произведенного продукта за тот или иной временной промежуток на количество проработанных за данный промежуток человеко-суток. Проработанные человеко-сутки – это и чисто рабочие периоды, и перерывы, и в том числе время простоев. По этой причине размер типичной подневной выработки находится в зависимости от средней выработки и реальной длительности трудового дня.
• Средняя ежемесячная (трехмесячная, годичная) выработка рассчитывается посредством разделения произведенной за исследуемый временной отрезок продукции на описное кол-во работников (или сотрудников предприятия).

Указанные показатели связаны между собой:

1. Среднедневная выработка = среднечасовая выработка * обычная продолжительность дня;
2. Среднемесячная выработка одного рабочего = среднедневная выработка * обычная продолжительность месяца;
3. Среднемесячная выработка одного работника = среднемесячная выработка * часть работников в общем проценте сотрудников.

Точно такая же взаимная связь присутствует между показателями динамики указанных уровней.

Измерение выработки (W) произведённого на ед. времени осуществляется отношением всего произведённого (q) и расходами трудового времени (T):

Трудоемкость (t) создания единицы продукции равна тратам времени на одну продукцию:

Контролируем качество

Работа по улучшениям на этом не закончилась.

На предприятии снова собрали команду улучшений, проанализировали ситуацию, провели ряд мозговых штурмов. До сих пор специалисты цеха брали пробный обрезок трубы с нарезанной резьбой, ехали из Лениногорска в Альметьевск в Центр метрологии ООО «Татинтек», получали результат минимум через полдня. Тем временем корректировку требуется делать тут же, чтобы не выпустить большую партию продукции с отклонениями.

По техническому плану контроля инспектора, работающего на линии по изготовлению труб, без метрологического заключения цех не имел права продолжать нарезать очередную партию. Поэтому временные потери были очень серьезными, а в случае отрицательного заключения, цеху приходилось перенастраивать линию и снова терять время.

Предприятие пробовало осуществлять контроль за качеством своими силами: инструментами, которые были в наличии. Но они оказались неудобными в эксплуатации, да и специалиста для работы с ними не хватало. Позже в цех закупили американский инструмент, но и его оказалось недостаточно.

Поэтому в «ТМС-НТ» нашли другой выход – решил создать метрологическую лабораторию у себя. Для этого также была проведена тщательная подготовительная работа: руководство «ТМС-НТ» защитило инвестиционный проект на уровне Холдинга, специалисты изучили рынок оборудования и после долгих поисков закупили УИМ-23, прибор для контроля геометрических параметров резьбовых соединений. В Сервисный центр также приняли специалиста, за плечами которого 20 лет работы в Центре метрологии ООО «Татинтек» – Веру Орлову. Сегодня лаборатория уже проходит государственную аттестацию.

Какие выбрать способы повышения производительности труда

Главная цель любого предприятия – получение прибыли, а главная задача грамотного руководителя – вдохновить своих подчиненных на выполнение объединяющей цели. Не всегда на первый план выходит материальное стимулирование подчиненных, во многих успешных компаниях удачно применяется нематериальная мотивация, которая иногда даже сильнее влияет на результаты повышения производительности труда.

Нематериальная мотивация. Под этим термином подразумевается стиль управления персоналом с применением различных неденежных способов поощрения. Чтобы выбрать из них наиболее эффективные для своей компании, нужно учитывать менталитет, психотипы, социальное положение сотрудников.

Здесь нет и не может быть единых рекомендаций, которые подходили бы всем без исключения. Кого-то вдохновляет публичная похвала, а другой почувствует себя окрыленным после победы в производственных соревнованиях. То, что может привлечь работников низшего звена, на практике совсем не подойдет руководящему составу. Ищите индивидуальные варианты нематериальной мотивации.

Используйте поздравления сотрудников с памятными датами, обозначайте конкретные перспективы карьерного роста, предлагайте посещение курсов, обучающих семинаров, тренингов, необходимых для повышения мастерства. Больше уделяйте внимания развитию корпоративного командного духа: организуйте совместные бесплатные походы, туристические поездки, спортивные соревнования, детские праздники, конкурсы

Обратите внимание на оформление офиса, предусмотрите зону для комфортного отдыха своих подчиненных.

Серьезным стимулом для повышения производительности труда станут дополнительные социальные льготы, которые предлагает предприятие или компания. Это могут быть абонементы в спортклубы, медицинское страхование сотрудника и членов его семьи, выгодные условия для кредитования и оформления ипотеки, бесплатное горячее питание, возможность приобретать производимый товар по льготной цене и еще множество других способов.

Все вышеперечисленные способы морального стимулирования незаменимы при осуществлении мероприятий, направленных на повышение производительности труда.

Материальная мотивация – это совокупность разных видов материальных вознаграждений сотрудников.

Основной частью материальной мотивации является оклад сотрудника или тарифная ставка. Они же играют ощутимую роль при соперничестве с конкурентами. Размеры оклада для определенной должности определяются законодательно и не могут быть ниже установленных. Поэтому оклад не всегда становится главным мотивирующим инструментом, необходимо разработать эффективную программу дополнительной материальной мотивации. Помимо других денежных вознаграждений в виде премий, бонусов, надбавок, работникам часто предоставляют ряд дополнительных условий к соцпакету, путевки на отдых и иные льготы.

Установленная премиальная система опирается на следующие общепринятые положения:

• премия не должна восприниматься сотрудниками как часть зарплаты, а для этого она не должна быть слишком частой и повсеместной;
• желательно учитывать индивидуальный личный вклад работника в производственный процесс или конкретную разработку в составе группы;
• метод расчета личного вклада сотрудника должен быть объективным и прозрачным;
• коллектив должен воспринимать премию как вознаграждение за работу, на которую были затрачены дополнительные усилия;
• премия ни в коем случае не может восприниматься как способ удержать сотрудника.

Виды дополнительных премий очень разнообразны: за успешное завершение проекта, внедрение новой технологии, разработку рационализаторского предложения, наставничество, победу в профессиональном соревновании, общий результат работы подразделения, общественную деятельность и т. п.

Вышеперечисленные способы материальной мотивации относятся к позитивным. Они направлены на улучшение благосостояния сотрудников путем вознаграждений и поощрений за добросовестное выполнение своих обязанностей. Существуют и негативные способы материальной мотивации. Так, за нарушение установленного распорядка, пренебрежение дисциплиной, невыполнение производственных нормативов работодатель вправе лишить сотрудника премии или понизить на должность с меньшей тарифной ставкой.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает цели и задачи материальной мотивации, учитывая при этом потребности и возможности конкретного предприятия.

Вас также может заинтересовать: Мотивация работников: способы, которые работают в любых ситуациях