Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

Что значит делегировать полномочия с целью высвобождения времени?

Теперь представьте, что вы руководитель крупной компании. У вас запланированы встречи, мероприятия, задачи, дела, непредвиденные обстоятельства. Да, последние тоже планируют и стараются всегда иметь возможность быстро реагировать на изменения обстановки

Это важно для руководителя

Так вот большая часть задач отнимает много времени и в итоге вы никуда не успеете. Здесь и приходит на помощь делегирование полномочий, когда за рулём автомобиля сидит водитель, обрабатывает корреспонденцию и печатает необходимые документы секретарь, ещё один ведёт график и вносит изменения по вашему требованию.

Поддерживает порядок в офисе уборщица, за имуществом следит охрана, контроль качества проводят сотрудники соответствующего отдела, на вопросы журналистов отвечает пресс-секретарь, обзвоном потенциальных клиентов занимается менеджер по продажам, ведением сайта программисты и копирайтеры. И так далее и тому подобное.

К сожалению на своём личном опыте могу сказать, что при делегировании полномочий очень часто падает кпд. Когда в компании появляются деньги, эти самые полномочия распределяются неравномерно, возникают возможности спихнуть обязанности на другого, появляются дармоеды. Я такое видел почти во всех компаниях, где работал.

До определенного момента всё хорошо, потом рост бизнеса приводит к росту числа сотрудников и начинается мракобесие. Делегировать полномочия нужно только в том случае, когда у вас скопилось столько малозначительных задач, что они мешают выполнению важных.

Также имеет серьёзное значение постановка границ делегируемых полномочий. Сотрудник должен давать конкретный результат. В противном случае всё сводится к тому, что задача не выполнена, а с сотрудника взять нечего, потому что он по факту что-то делал. Границы ответственности не должны быть размытыми.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно помочь сосредоточиться в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

Ошибки делегирования

Неправильный подход к делегированию полномочий приводит к множеству неприятных последствий, начиная от кадровых ошибок, заканчивая убытками для компании.

К основным ошибкам делегирования относятся:

1. Передача функций, которые не подлежат передаче. Передача ключевых функций или делегирование низшей ступени руководства задач, с которыми не справилось высшее руководство просто обречено на провал. Передаче подлежат только ежедневные рутинные функции, которые не имеют очевидного влияния на состояние дел компании.
2. Передача полномочий по цепочке. Иногда бывают ситуации, когда начальник делегирует некие полномочия своему заместителю, а тот в свою очередь передает их своему подчиненному, и так может продолжаться до бесконечности. На самом деле перепоручать можно только часть функций, которые соответствуют квалификации и уровню загрузки работника.
3. Передача функций в спешке. Если функции были переданы поспешно, без детального анализа, составления инструкции для делегата и кадрового анализа, эффективность выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей будет близка к нулю.
4. Неверный выбор кандидата. Если потенциал кандидата не соответствует поставленным задачам, эти задачи не будут выполнены с нужным результатом. Такая ошибка — всегда результат недостаточно грамотной кадровой политики компании.
5. Непрямая передача полномочий. Нельзя передавать функции и полномочия подчиненному своего подчиненного. Это аксиома. Несоблюдение этого правила влечет за собой снижение эффективности работы компании в целом, нарушение субординации и нормальных кадровых взаимоотношений, а также немотивированные увольнения.
6. Запоздалое делегирование. Нередко попытки делегировать некоторые функции принимаются тогда, когда у руководителя горят сроки и он не успевает справиться с задачей. Но функции, делегированные по принципу “это нужно сделать уже вчера” не могут выполняться с адекватной эффективностью.
7. Отсутствие четкой цели. До сотрудника обязательно должна быть доведена информация о том, с какой целью ему передаются некие функции и полномочия. В противном случае работа на догадках не даст ожидаемого результата.
8. Отсутствие установленных сроков. Как уже говорилось выше, при планировании передачи функций необходимо рассчитать сроки требуемого достижения результата. Если сроки перед работником не поставлены, не стоит ожидать, что они будут угаданы. Тем более отсутствие четких указаний вызывает у сотрудника сомнения, не будет ли решение о делегировании вовсе отменено в ближайшее время.
9. Отсутствие установленных приоритетов. При совмещении существующего круга полномочий с новыми делегированными обязанностями обязательно должны указываться приоритеты — какая из функций стоит на первом месте. Иначе неизбежен хаос, нарушения сроков и снижение общей эффективности работы.
10. Фактическое отсутствие передачи полномочий. Если полномочия были переданы только на бумаге, а по факту руководитель продолжает принимать самое активное участие в делегированных функциях, то смысла в таком делегировании нет совсем.

Проблемы делегирования

К сожалению не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;
2. Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать

Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
Делегатам необходима поддержка управляющего
К этому нужно быть готовым.
Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений

При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным
Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование

Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

• Неформально

  Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

• Конкретно

  Задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.

• Безвозвратно

  Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!

В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.

Как выбрать правильного сотрудника

Некоторые руководители совершают главную ошибку – передают задание «не правильному» сотруднику.

Это может привести к тому, что не все цели делегирования могут быть достигнуты, что ставит под угрозу развитие бизнеса в целом.

Чтобы избежать этого, необходимо выбрать правильного сотрудника. Вот несколько правил, как это сделать:

1. Учитывайте характер и особенности личности работника. Нужно удостовериться, что он готов к выполнению задач более высокого уровня. При этом следует различать неспособность выполнить поручение и неуверенность в своих силах – в последнем случае можно создать правильную мотивацию (прибавка к зарплате, дополнительный день отпуска).
2. Подумайте, обладает ли сотрудник необходимыми навыками. Если он готов приступить к новой работе, но его знания недостаточны, скорее всего, вас ждет неудача.
3. Степень занятости. Если чрезмерно нагружать работника различными поручениями, эффективно выполнять работу он не сможет, причем не только делегированную, но и свою.
4. Если сотрудник высказывает пожелание роста в профессиональном плане, связанное с данным заданием, а также он обладает необходимыми навыками, можно поручить ему это дело.
5. Учитывайте, долго ли работник находится в штате компании. Новичков перегружать не стоит, нужно дать им время и подождать, пока они освоятся.

Небольшой совет: чтобы точно удостовериться, что работник сможет выполнить важное поручение, поручите ему расширенную задачу в рамках его собственных обязанностей. Это поможет понять, готов ли он к более масштабной работе

Пример: продавец-консультант регулярно проверяет сроки годности, затем относит несвежие продукты на склад. Его обязанности здесь выполнены, однако можно дать ему задание самостоятельно списать эти продукты с баланса магазина.

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup