Повышение производственной эффективности предприятий растениеводства

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАМЕНЫ ОБОРУДОВАНИЯ ПРИ МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Главная задача при принятии решения по модернизации производства — заменить функциональные объекты основных средств на более совершенные с технической точки зрения. Чтобы оценить эффективность замены старых основных средств на усовершенствованные, необходимо сделать расчеты, так как новое оборудование будет стоить дороже.

Оценим эффективность инвестиционного проекта, который заключается в покупке нового оборудования стоимостью 5 млн руб., сроком использования 5 лет. Для покупки оборудования предприятие использует 1,5 млн руб. собственных средств и берет кредит в банке в размере 3,5 млн руб. под 12 % годовых.

При использовании этого оборудования себестоимость снижается с 2,7 до 2,4 млн руб. Показатели выручки и себестоимости по годам представлены в табл. 6.

С помощью табл. 7 рассчитаем показатели инновационного проекта.

Согласно данным расчетов, приведенных в табл. 7, заемные средства в сумме 3500 тыс. руб. предприятие погасит в течение трех лет. На выплату процентов по кредиту идет 748 тыс. руб. Таким образом, затраты инвестиционной деятельности составляют 5748 руб. (1500 собственные средства + 3500 кредит + 748 проценты за кредит).

Накопленный доход от операционной деятельности в общей сложности составит 9050 тыс. руб., а накопленный дисконтированный доход — 6516 тыс. руб.

Далее определим эффективность инвестиционного проекта без дисконтирования с помощью табл. 8.

Из таблицы 8 следует: чистый доход от инвестиционной деятельности составил 3302 тыс. руб. в конце года (17 400 руб. сумма денежных потоков нарастающим итогом – 14 098 руб. сумма денежных оттоков нарастающим итогом).

Индекс доходности затрат определяется отношением денежных потоков нарастающим итогом к сумме денежных оттоков:

17 400 тыс. руб. / 14 098 тыс. руб. = 1,23.

Индекс доходности инвестиций на конец периода — 1,57.

Финансовые результаты проекта:

• первый год — 0 (1787,5 – 420 проценты – 1367,5 уплата кредита);
• второй год — 0 (1787,5 – 255,9 проценты – 1531,6 кредит);
• третий год — 1152 тыс. руб. (1825 – 72,1 проценты – 600,9 кредит);
• четвертый и пятый годы — по 1825 тыс. руб.

Финансовый результат проекта — 3302 тыс. руб. (9050 – 5748 затраты инвестиционной деятельности).

Рассчитаем показатели оценки эффективности проекта с учетом дисконтирования (табл. 9).

По данным табл. 9, чистый доход от инвестиционной деятельности составил 3 млн руб.

Внутренняя норма доходности — 23,58 %. Это больше, чем рассматриваемая ставка дисконтирования в 12 %.

Индекс доходности инвестиций (1,57) без учета дисконтирования и 1,30 (6516 / 5000) с учетом дисконтирования больше нормативного значения (норматив — 1,00).

Вывод: данный проект является финансово реализуемым и экономически целесообразным.

Негативные последствия отсутствия модернизации промышленного оборудования:

• падение конкурентоспособности. Невозможность конкурировать с аналогичными объектами по причине устаревшей техники;
• потеря финансов. Практически невозможно получать выгоду, создавая продукцию на старом оборудовании. Низкая скорость производства и низкое качество;
• потеря рабочих мест. Тяжело работать на устаревшем оборудовании, так как большая доля ручного труда. Инновации привлекают не только потенциальных покупателей, но и рабочую силу.

Пути повышения производственной эффективности

Производство продукции растениеводства является сложным многоуровневым и многоэтапным процессом, в котором задействованы самые различные видыВид – эволюционно сложившаяся совокупность особей, характеризующаяся единым … ресурсов. Соответственно, путей и способов повышения эффективности производства также существует немало.

Как уже говорилось, добиться лучших показателей означает производить больше при неизменных затратах, либо производить столько же при меньших затратах, либо параллельно наращивать производство и снижать затраты. Чтобы получить один из этих трех типов результата, можно влиять на производственные показатели как по-отдельности, так и на все разом. Поскольку перечень таких показателей может значительно различаться на предприятиях в зависимости от их специализации и масштабов производства, следует объединить их в группы, которые неизбежно присущи всем растениеводческим хозяйствам. Итак, чтобы повысить эффективность производства, руководство предприятия может пойти по одному из этих путей:

• рост производительности труда;
• повышение урожайности;
• снижение потерь продукции при уборке, первичной обработке урожая и хранении.

В российском сельском хозяйстве наблюдается существенное отставание в производительности труда по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки. На получение единицы продукции наши предприятия тратят в несколько раз больше человеко-часов, чем зарубежные хозяйства, что снижает рентабельность производства. Исправить эту ситуацию можно несколькими способами: повышение квалификации работников, механизация производственных процессов, оптимизация штатного расписания и т.д. Главная задача здесь — производить столько же или больше с как можно меньшим количеством людей.

Рост урожайности — характерный именно для растениеводства способ повышения эффективности производства продукции. Чем больше продукции предприятие получает с единицы площади, тем выше рентабельность. Разумеется, важным условием при этом является параллельное увеличение валовой прибыли. Если же усилия, направленные на повышение урожайности, приносят больше валовых издержек, чем доходов, то в таком случае происходит падение эффективности производства. Увеличить урожайность можно путем использования новых сортов растений — более урожайных, более устойчивых к неблагоприятным погодным условиям, или менее восприимчивых к болезням и вредителям. Кроме того можно вносить дополнительные или более качественные удобрения, пестициды и гербициды, создавать и использовать более подходящие системы севооборота.

Эффект и эффективность: суть и взаимосвязанность понятий

В экономике под эффективностью предприятия подразумевается производство продукции и услуг с наименьшими издержками, то есть способность предприятия выпускать максимальное количество товаров хорошего качества с минимальными затратами и осуществлять их продажу с наименьшими издержками.

Эффективность предприятия зависит не только от обладания материальными составляющими, к примеру, ресурсами, сырьём, количеством работников, но и от качества человеческих ресурсов, их интеллектуальной и креативной составляющей

Важной особенностью формирования интеллектуально-креативных ресурсов является поддержание уровня профессионализма сотрудников компании, а также использование их знаний, идей и навыков для создания инновационных продуктов и технологий

Чтобы определить экономическую эффективность предприятия, а также её критерии и показатели, необходимо научиться отличать эффективность от экономического эффекта.

Прежде всего получение эффекта предполагает осуществление затрат, а потом уже получение дополнительной прибыли от проведённого мероприятия. Экономический эффект и есть дополнительная прибыль, полученная в результате снижения материальных и трудовых затрат, увеличения объёмов производства или качества товара. Каким бы важным ни был экономический эффект, его результат не показывает цену усилий и затрат, при помощи которых он был достигнут.

Поэтому можно сделать вывод, что экономический эффект за год и затраты на его достижение представляют основу подсчёта экономической эффективности. По уровню экономической эффективности можно понять, какие затраты были сделаны для достижения экономического эффекта. С точки зрения экономики, оба этих показателя характеризуют эффективную деятельность предприятия и чаще всего анализируются вместе, так как, анализируя каждый показатель по отдельности невозможно получить общую характеристику организации и оценку её хозяйственной деятельности.

Факторы роста и резервы повышения производительности труда

Факторы, оказывающее влияние на рост производительности труда, можно объединить в 3 группы: 

1. Материально-технические. Они связаны с применением новой техники, использованием новых технологий, материалов и видов сырья.
2. Организационно-экономические. Данные факторы определяются уровнем организации управления, производства и труда.
3. Социально-психологические. Эти факторы подразумевают социально-демографический состав коллектива, его уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе, трудовую дисциплину и т.д. Общественные и естественные условия протекания труда. 

Все вышеуказанные факторы оказывают воздействие на повышение или наоборот снижение производительности труда. Определение влияния каждого из них является необходимым условием для планирования мероприятий и путей, направленных на увеличение производства предприятия. 

На конкретном предприятии работа, направленная на увеличение производительности труда, может вестись за счет: 

• резервов уменьшения трудоемкости, то есть модернизации и автоматизации производства, внедрения новых технологий работы и т.д.;
• резервов оптимизации использования рабочего времени – управления производством и организации труда, совершенствования структуры предприятия;
• совершенствования структуры кадров и самих кадров – изменения соотношения управленческого и производственного персонала, повышения квалификации работников и т.д.

Мотивация рабочих как фактор эффективности производства

Увеличить эффективность производства можно путём повышения личной заинтересованности работников предприятия. Ведь никакое высокотехнологичное оборудование не заменит человека, оно лишь облегчит его труд и увеличит продуктивность. От того, насколько качественно выполняет свою работу в цеху каждый отдельно взятый сотрудник, зависит развитие всего предприятия. Не секрет, что подавляющее большинство людей работает из-за денег и это часто единственный стимул. Такая мотивация не приносит удовлетворённости. Человек, работающий только из-за денег, превращается в безынициативного, эмоционально подавленного исполнителя чужой воли. Такой работник не заинтересован в эффективности производства и качестве выпускаемой продукции, он не уверен в собственном будущем и подчас конфликтен.

Для того, чтобы предприятие стабильно развивалось, нужно изменить потребительский стереотип. Западные стандарты жёсткого менеджмента оказались малоэффективными, и руководству стоит сделать несколько шагов в сторону улучшений условий труда, социальных гарантий и бесплатных сервисов для рабочих. Так, например, во многих компаниях организовывают разовые поездки в места отдыха для всей семьи – ледовые катки, дельфинарии, цирки, концерты звёзд эстрады и т.д. Многие руководители заметили, что после таких малозатратных мероприятий уменьшается количество брака, улучшается эмоциональный климат в коллективе, люди перестают увольняться. К мероприятиям по увеличению эффективности производства можно также отнести открытие спортзала или столовой, где по умеренным ценам или бесплатно работники могут провести время и пообедать. Можно организовать курсы повышения квалификации для рядовых сотрудников или сделать возможным поэтапного обучения работе на более сложном оборудовании на базе предприятия. Такая мотивация рабочих приносит хорошие плоды.

Какие выбрать способы повышения производительности труда

Главная цель любого предприятия – получение прибыли, а главная задача грамотного руководителя – вдохновить своих подчиненных на выполнение объединяющей цели. Не всегда на первый план выходит материальное стимулирование подчиненных, во многих успешных компаниях удачно применяется нематериальная мотивация, которая иногда даже сильнее влияет на результаты повышения производительности труда.

Нематериальная мотивация. Под этим термином подразумевается стиль управления персоналом с применением различных неденежных способов поощрения. Чтобы выбрать из них наиболее эффективные для своей компании, нужно учитывать менталитет, психотипы, социальное положение сотрудников.

Здесь нет и не может быть единых рекомендаций, которые подходили бы всем без исключения. Кого-то вдохновляет публичная похвала, а другой почувствует себя окрыленным после победы в производственных соревнованиях. То, что может привлечь работников низшего звена, на практике совсем не подойдет руководящему составу. Ищите индивидуальные варианты нематериальной мотивации.

Используйте поздравления сотрудников с памятными датами, обозначайте конкретные перспективы карьерного роста, предлагайте посещение курсов, обучающих семинаров, тренингов, необходимых для повышения мастерства. Больше уделяйте внимания развитию корпоративного командного духа: организуйте совместные бесплатные походы, туристические поездки, спортивные соревнования, детские праздники, конкурсы

Обратите внимание на оформление офиса, предусмотрите зону для комфортного отдыха своих подчиненных.

Серьезным стимулом для повышения производительности труда станут дополнительные социальные льготы, которые предлагает предприятие или компания. Это могут быть абонементы в спортклубы, медицинское страхование сотрудника и членов его семьи, выгодные условия для кредитования и оформления ипотеки, бесплатное горячее питание, возможность приобретать производимый товар по льготной цене и еще множество других способов.

Все вышеперечисленные способы морального стимулирования незаменимы при осуществлении мероприятий, направленных на повышение производительности труда.

Материальная мотивация – это совокупность разных видов материальных вознаграждений сотрудников.

Основной частью материальной мотивации является оклад сотрудника или тарифная ставка. Они же играют ощутимую роль при соперничестве с конкурентами. Размеры оклада для определенной должности определяются законодательно и не могут быть ниже установленных. Поэтому оклад не всегда становится главным мотивирующим инструментом, необходимо разработать эффективную программу дополнительной материальной мотивации. Помимо других денежных вознаграждений в виде премий, бонусов, надбавок, работникам часто предоставляют ряд дополнительных условий к соцпакету, путевки на отдых и иные льготы.

Установленная премиальная система опирается на следующие общепринятые положения:

• премия не должна восприниматься сотрудниками как часть зарплаты, а для этого она не должна быть слишком частой и повсеместной;
• желательно учитывать индивидуальный личный вклад работника в производственный процесс или конкретную разработку в составе группы;
• метод расчета личного вклада сотрудника должен быть объективным и прозрачным;
• коллектив должен воспринимать премию как вознаграждение за работу, на которую были затрачены дополнительные усилия;
• премия ни в коем случае не может восприниматься как способ удержать сотрудника.

Виды дополнительных премий очень разнообразны: за успешное завершение проекта, внедрение новой технологии, разработку рационализаторского предложения, наставничество, победу в профессиональном соревновании, общий результат работы подразделения, общественную деятельность и т. п.

Вышеперечисленные способы материальной мотивации относятся к позитивным. Они направлены на улучшение благосостояния сотрудников путем вознаграждений и поощрений за добросовестное выполнение своих обязанностей. Существуют и негативные способы материальной мотивации. Так, за нарушение установленного распорядка, пренебрежение дисциплиной, невыполнение производственных нормативов работодатель вправе лишить сотрудника премии или понизить на должность с меньшей тарифной ставкой.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает цели и задачи материальной мотивации, учитывая при этом потребности и возможности конкретного предприятия.

Вас также может заинтересовать: Мотивация работников: способы, которые работают в любых ситуациях

Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

Выводы:

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

Показатели социальной эффективности производства

Социальная эффективность общественного (национального, внутреннего) производства показывает, насколько его развитие отвечает достижению своей главной цели — служить потребителю, удовлетворять личные нужды каждого человека (рис. 5.11).

Уровень жизни — это состояние обеспеченности людей материальными и духовными благами определенной страны в конкретно-исторический период.

Он определяется уровнем фактического потребления материальных и духовных благ на душу населения, на одну семью, а также его соответствием национальному социальному стандарту — прожиточному минимуму.

Прожиточный минимум — это стоимостная величина набора продуктов питания, достаточного для обеспечения нормального функционирования организма человека, сохранения его здоровья, а также минимального набора непродовольственных экономических благ, необходимых для удовлетворения основных социальных и культурных нужд личности.

Прожиточный минимум является социальным стандартом, на основе которого формируются величины минимальной заработной платы, минимальной пенсии и размеры других социальных выплат.

Прожиточный минимум отражает так называемую черту бедности населения, за которой наступает деградация личности.

В развитых странах существует и такой показатель, как качество жизни населения, сформированный на основе так называемых индексов развития человека (ИРЧ), которые характеризуют:

• — объем реального ВВП на душу населения;
• — среднюю продолжительность жизни;
• — уровень грамотности населения;
• — среднюю продолжительность обучения в стране.

Эти четыре индекса используются в мировой практике экспертами ООН для установления соответствия уровня жизни, образованности и долголетия граждан страны международным стандартам.

Кроме того, для анализа состояния и прогнозирования социально-экономической ситуации в стране рассчитывают и другие показатели:

• — уровень минимальной почасовой заработной платы;
• — уровень безработицы;
• — коэффициент рождаемости;
• — уровень развития здравоохранения;
• — уровень физического развития человека;
• — качество и комфортность жилья;
• — продолжительность рабочей недели;
• — количество свободного времени и наличие возможностей его рационального использования;
• — условия работы и ее безопасность;
• — степень распространения средств связи и коммуникаций;
• — экологическое состояние окружающей среды и т. п. Между экономической и социальной эффективностью

производства существует тесная взаимосвязь. Экономическая эффективность является материальной основой решения социальных проблем. В свою очередь, социальное развитие общества (рост благосостояния народа, его образовательного и культурного уровня, сознательного отношения работников к труду и др.) существенно влияет на повышение эффективности общественного производства.

Повышение эффективности продаж

Сокращение расходов — не единственное направление повышения эффективности компании. Если компания планирует развиваться и сохранять свои позиции на рынке, ей необходимо реализовывать решения, лежащие в другом направлении — повышении отдачи. В первую очередь речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие серьезно не занимались, пока товар и услуги продавались «сами собой».

И здесь руководители совершают довольно типичные ошибки: увольняют «неэффективных» сотрудников и пытаются найти специалистов с готовой клиентской базой, переводят весь коммерческий персонал на оплату в виде процента с выручки, начинают активно искать новых потенциальных клиентов на высококонкурентном рынке.

Практика моей работы по постановке системы продаж показывает: зачастую упущенный доход буквально лежит у компании под ногами.

Пример 1. Компания, занимающаяся комплексными продажами «товар плюс последующее обслуживание» решила увеличить продажи в условиях жесткой конкуренции. Первое, что мы сделали — провели анализ существующих клиентов, которые когда-то приобрели продукцию компании: масштаб бизнеса, сфера деятельности, класс (сложность) приобретенного продукта. На выходе мы получили потенциал каждого клиента с точки зрения допродажи сервисных услуг или смежных товаров. Затем мы сопоставили эту информацию с количеством контактов с каждым клиентом за последний год. Результат был предсказуем: оказалось, что  с клиентами, уже лояльными компании и имеющими потенциал развития, просто не велось никакой работы. В результате был разработан персональный план контактов для каждого менеджера по имеющейся клиентской базе.

Пример 2. В компании с разветвленной сетью собственных региональных представителей основная система их мотивации заключалась в выплате процента с продаж. На мой вопрос, почему выбран именно этот единственный показатель, начальник отдела ответил: «Они же взрослые люди и дальше сами знают, что делать». В итоге сотрудники гонялись за одним-двумя крупными клиентами и потом спокойно сидели на проценте с полученного контракта, совершенно не развивая клиентскую базу и не уделяя внимания «менее денежным» клиентам. Логичным решением проблемы стал ввод в систему планирования и премирования нормативов по количеству привлеченных клиентов (заключивших договора) и постоянно действующих (совершающих закупки не менее N раз в год).

Вывод: для увеличения продаж совершенно не обязательно усиливать рекламное воздействие или бежать со всех ног за новыми клиентами. Проведя небольшой анализ, вы можете найти серьезные резервы внутри компании.

Помимо перечисленных в примерах, есть и другие решения, которые могут повысить эффективность продаж компании:

• провести анализ рентабельности клиентов, отказаться от, затратных или рискованных для компании клиентов либо перевести их на специальные условия (например, полную предоплату);
• ужесточить работу с дебиторами, ввести в показатели отдела продаж лимит по количеству дебиторов или сумме дебиторской задолженности в периоде, дифференцировать цены (для клиентов, регулярно имеющих задолженность, они должны быть выше);
• пересмотреть предлагаемые продукты и услуги, сделать их максимально адекватными актуальным потребностям клиентов в текущей ситуации;
• провести классификацию клиентов, выделить клиентов, целевых именно для вашей компании, и сфокусировать на них усилия (привязать премирование сбытового персонала не просто к выполнению нормативов, а к нормативам по целевым клиентам).

***

Перечисленные выше задачи — это лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в жестких экономических условиях при усилении конкуренции

Важно выделить именно те зоны, которые помогут достичь вашей компании эффект максимально быстро и в наибольшем объеме.

Соответствие интересов

В странах с высокой производительностью труда квинтэссенция эффективного управления сосредоточена в четком подчинении нижестоящих в иерархии работников вышестоящим, что обеспечивает дисциплину и порядок.

Для создания аналогичной организационной культуры очень важно привести в соответствие интересы предпринимателя как работодателя и наемного работника как исполнителя по принципу: что выгодно предпринимателю, выгодно и наемному работнику, и наоборот. Теория интересов определяет, что в аналогичных ситуациях интересы совпадают, одинаковые интересы не зависят от свойств личности

У людей могут быть разными и уровень интеллекта, и уровень сознательности, а интересы — одинаковые. Чувство голода, опасности — одинаковы для разных людей. В одинаковых ситуациях — одинаковый интерес. Через выстраивание системы интересов можно сформировать систему коллективного мышления.

С учётом общности интересов выстраивается рациональная модель трудовых отношений (рис.1). Её задача — обеспечить высокий уровень трудовой, производственной и исполнительской дисциплины на каждом рабочем месте за счет правильного регулирования трудовых отношений и использования эффективной системы оплаты труда.

светлый прямоугольник — унифицированный трудовой договор, базирующийся на эффективной системе оплаты труда розовый — типовая инструкция линейному руководителю по управлению персоналом, построенная в точном соответствии с эффективной системой оплаты труда

Рис. 1. Рациональная модель трудовых отношений

Составные части рациональной модели трудовых отношений:

• унифицированная тарифная система;
• унифицированная результирующая система;
• система участия персонала в доходах (прибылях).

При выстраивании этой модели реализуются следующие принципы регулирования трудовых отношений:

• единоначалие;
• неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному начальнику;
• строгая дисциплина и порядок;
• единые правила сотрудничества для всего персонала;
• соответствие денежного вознаграждения затратам труда.

Рациональная модель трудовых отношений отвечает на вопросы: как нужно трудиться, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается и стимулируется труд, как линейным руководителям правильно управлять подчинённым персоналом.

Параллельно с этой моделью выстраивается организационная система управления (рис.2), задача которой — обеспечить рациональное движение всех материальных и информационных потоков в рамках всего предприятия за счёт правильной постановки планирования, организации труда и контроля.

Рис. 2. Структурная схема организационной системы управления

Составные части организационной системы управления:

• тщательно проработанная структура управления;
• Положения о подразделениях и должностные инструкции;
• штатно-должностное расписание;
• маршрутные карты движения документооборота;
• формы документов, необходимых для выполнения всех процедур данного документооборота.

Организационная система управления выстраивается на основе своих принципов: горизонтальное и вертикальное разделение труда; централизация управления; скалярная цепь подчинения в иерархии и отвечает на вопросы: кто, что, как и когда должен делать на предприятии для выполнения её целей и задач.

При запуске механизмов организационной системы управления и рациональной модели трудовых отношений начинает меняться коллективное мышление, поскольку правила едины для всех, интересы — абсолютно идентичны. В результате вектор усилий каждого работника перестраивается в том же направлении, что и вектор усилий всего предприятия. И уже благодаря коллективному давлению на нерадивых работников завершается перестройка коллективного мышления. Наступает автоматическое отторжение коллективом тех, кто не хочет работать на общий результат. При этом новое коллективное мышление, используя методы коллективного давления, поддерживает рациональным поведение каждого работника.

Какие основные факторы влияют на эффективность производства?

Чтобы понять, что в состоянии предпринять владелец бизнеса для того, чтобы сделать производство эффективным, проанализируем основные факторы влияния на предприятие. Их достаточно много, но все можно выделить в две основные группы – внешние и внутренние факторы.

Проанализировав основные факторы, становится ясно – повлиять на экономическую ситуацию в стране будет достаточно проблематично, поэтому, если уменьшение эффективности производства вызвано такими обстоятельствами, многое изменить не удастся.

Но если заниженная эффективность – следствие одного из внутренних факторов, то необходимо без отлагательств сделать первые шаги навстречу положительным изменениям.