Карты оценки рисков по профессиям и видам работ! народные примеры и образцы! обновлено vii

Процесс выполнения метода

Для ранжирования рисков пользователь должен прежде всего подобрать описание последствий, которое наилучшим образом соответствует ситуации, определить вероятность, с которой эти последствия произойдут. Затем определить с помощью матрицы уровень риска.

Многие опасные события могут иметь диапазон результатов с различными соответствующими вероятностями. Незначительные проблемы обычно происходят чаще, чем катастрофические события. Поэтому можно ранжировать часто получаемые результаты, наиболее серьезные или другие сочетания вероятности и последствий

Во многих случаях требуется уделять внимание наиболее серьезным возможным результатам, поскольку они представляют наибольшую угрозу и являются наиболее значительными. В некоторых случаях необходимо ранжировать как обычные проблемы, так и маловероятные катастрофы как отдельные виды риска

При этом следует рассматривать вероятность, связанную с выбранным последствием, а не вероятность события в целом.

Уровень риска, определяемый по матрице, может быть связан с правилом принятия решений, например, о необходимости проведения обработки риска.

Балльная шкала оценки профессиональных рисков

В качестве исходных данных для оценки тяжести возможных последствий при реализации опасности необходимо использовать:

• ГОСТы: стандарты требований и норм по видам опасных и вредных производственных факторов, стандарты требований безопасности к производственным процессам, стандарты требований безопасности к производственному оборудованию, стандарты требований к средствам защиты работающих и соответствующие технические регламенты;
• акты проверок соблюдения требований охраны труда, проводимых государственной инспекцией труда, а также материалы проверок, проводимых другими государственными контрольно-надзорными органами, материалы расследований несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, аварий и инцидентов на производственных объектах;
• статистические данные по травмам, обращениям за медицинской помощью, обзор прошлых происшествий, травм, отчетов о первой медицинской помощи, в т. ч. сообщений о микротравмах и мелких происшествиях;
• отчеты по технологическому обслуживанию, техрегламенты и другие материалы, содержащие информацию о характеристиках технологических процессов, оборудования, составе применяемого сырья и материалах;
• персональные данные о профессионально-квалификационных характеристиках и состоянии здоровья каждого отдельного работника;
• материалы опросов работников, предложения и жалобы работников на условия труда;
• опыт оценки профессиональных рисков на других предприятиях;
• результаты мониторинга и контрольных мероприятий системы управления профессиональными рисками.

Таблица 2. Балльная шкала оценки профессиональных рисков

С целью наиболее точной оценки профессиональных рисков, в случае вертикально интегрированной компании, необходимо консолидировать все статистические и отчетные данные предприятий, входящих в ее структуру, с учетом отраслевой специфики каждого. Особые требования предъявляются в отношении качества исходных данных и их источников.

По результатам анализа исходных данных формируется экспертное заключение о степени профессиональных рисков, характерных для каждого отдельного работника и его рабочего места.

В процессе оценки должен быть найден баланс между уровнем риска и издержками, связанными с его снижением до приемлемого уровня.

Факторы

Кроме всего прочего, все нестандартные ситуации имеют определенные факторы, благодаря которым характеристика риска становится более простой и понятной. Именно благодаря этим элементам, наравне с прочими остальными особенностями и факторами, планирование успешности выполнения проекта будет максимально облегчено.

Таблица факторов:

Тут перечислены только основные элементы, которые могут дополняться или меняться, но общая их суть останется прежней. Как правило, этого достаточно для более-менее детального представления о хотя бы кратком перечне вероятных рисков. С данных факторов можно начинать работать.

Преобразование критериев толерантности в матрицу

Матрица должна четко показывать, какие блоки можно опустить, а какие нельзя игнорировать. К примеру, пересечение Вероятного (Ранг 3 по вероятности) с Катастрофическим (Ранг 4 по последствиям) не может быть проигнорировано ни в каком бизнесе, учитывая те описания, которые были представлены выше. Данный блок четко указывает на то, что этот риск  следует избегать,  чего не скажешь о блоке, который находится на пересечении Незначительного (Ранг 1 по последствиям) и Определенного (Ранг 2 по вероятности), и который можно решить простым изменением организационной политики.

Рис 2: Определение точек толерантности в матрице

Определяйте риски на ранних стадиях проекта

Идентифицировать риски начинают на ранних стадиях, когда идет инициализация, определяется содержание проекта, а команда настраивается на условия работы.

Именно на этой стадии задача менеджера — подумать не только о том, как все должно быть, но еще и о том, что может пойти неправильно.

Используйте разные способы для идентификации угроз:

• Опыт участников проекта.
• Знания сторонних экспертов.
• Интервью и собеседования.
• Мозговой штурм.
• SWOT-анализ.
• Изучение документации.

Может показаться, что, проработав на проекте достаточно долго, менеджер способен определить любые возможные риски. Но проблема в том, что иногда РМ просто не знает какой-то информации. Всегда остается зона неопределенности — неизвестные угрозы, о которых никто не догадывается.

Кейс ниже ярко иллюстрирует, как неизвестный риск может повлиять на проект

Компания High Moon Studios разрабатывала проект видеоигры «The Bourne Conspiracy». Создатели опирались на книгу и фильм об агенте ЦРУ Джейсоне Борне.

В начале проекта командам предложили поработать с рисками: создать матрицу всех потенциальных событий, которые могут пойти не так на каждом этапе разработки игры.

• Известные риски обнаружили без затруднений: каждая команда легко сформировала список возможных угроз.
• Команды достаточно быстро поняли, где есть пробелы в знаниях, и какую помощь нужно привлечь, чтобы узнать о дополнительных рисках.
• Участники смогли договориться о триггерах: какие ключевые события должны происходить, чтобы говорить о приближении риска.
• Проблема возникла только с идентификацией неизвестных рисков, о которых команды не имели ни малейшего представления, что эти события могут случиться.

Персонажа игры сделали похожим на Мэтта Деймона — исполнителя главной роли в фильме. Дополнительно, актер должен был сняться в коротком вступительном сюжете.

Разработка игры проходила по плану, и актер готовился к съемке видеоролика. Здесь и появился неизвестный фактор: агент Мэтта Деймона сообщил, что мама Мэтта очень не любит компьютерные игры, поэтому запретила ему принимать участие в проекте.

Когда создателям не удалось договориться с Дэймоном, чтобы использовать его внешность и голос как прототип, — пришлось перерисовать главного персонажа игры.

Менеджер проекта не может управлять неизвестным. Цель работы с рисками — это нейтрализовать угрозы, которые можно определить и классифицировать, а для событий, которые находятся в зоне полной неопределенности, закладывают резерв. Размер такого фонда определяет спонсор проекта на основании информации, которую предоставил РМ.

Многокритериальная методика оценки рисков

Практически все варианты подходов для выдвижения базовых гипотез оценки решения, вырабатываемого управляющей системой, в том числе в сфере оценки рисков, выражены в методологических критериях «игры с природой». Для удобства рассмотрения сущности критериев конкретизируем область приложения теории. Допустим, под вариантами Аi будем понимать планируемые направления деятельности неких единиц бизнеса, а вместо параметров среды бизнеса Sj возьмем проектные альтернативы Пj (например, по региональным направлениям). Значения выигрыша составят доход по направлению деятельности, реализованному через соответствующий проект. Локализуем пример рассмотрения до предметной области оценки риска возможных решений. Для принятия решения анализируемая информация концентрируется в платежной матрице и матрице рисков.

Модель платежной матрицы для принятия решения в условиях неопределенности

Выше представлена платежная матрица, которая также называется матрицей игры с природой. Самым сложным для подготовки и принятия решения является построение данной матрицы. Цена ошибок заполнения ячеек матрицы высока, исправить неверный результат в дальнейшем не представится возможным. По методике платежная матрица преобразуется в матрицу рисков.

Значения рисков рассчитываются из предположения, что лицо, принимающее решение по проектам, владеет полнотой информации и выбирает ту альтернативу, которая соответствует лучшему значению для состояния среды (проекта). В этом случае риск равен 0. Если же он не знает о лучшем варианте, то значение риска определяется как разница между лучшим вариантом и выбранным по столбцу Пj.

Модель матрицы рисков для принятия решения в условиях неопределенности

Критерии «игры с природой» идеологически строятся из авторского предположения, какой уровень оптимизма следует реализовывать для избрания средовой альтернативы для каждого из варианта выигрышей. Кроме того, некоторые критерии предлагают делать выбор среди вариантов рисковых значений по устанавливаемым правилам. Иными словами, мы сначала по каждой строке выбираем по установленному принципу значение выигрыша или риска. А затем из выбранных значений по второму правилу находим вариант для принятия решения. Данная методология предлагает субъекту управления (лицам, принимающим решения) рассматривать несколько, а то и все примененные для анализа критерии, сводить их в единую таблицу и подвергать тщательному анализу. Как правило, логически удается найти лидирующий вариант решения. Ниже представлена сводная методологическая таблица критериев выбора.

Свод основных критериев модели «игры с природой»

«Чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски»

Интервью с директором департамента корпоративных финансов инвестиционной компании «АТОН» (Москва) Дмитрием Алеевским

— Существуют ли, на Ваш взгляд, различия между проектными и операционными рисками компании?

— Мне кажется, что принципиальных различий между этими рисками нет. Проектные риски — это логическое продолжение операционных рисков, поскольку большинство проектов компании осуществляются на основе уже существующей бизнес-модели.

— Однако компании оценивают рискованность конкретного проекта хотя бы для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. Насколько тщательно следует подходить к оценке проектных рисков?

— Подходы к оценке таких рисков должны зависеть главным образом от того, насколько типичным для компании является данный проект, а не от суммы, необходимой для его осуществления. Так, строительство нового магазина розничной сети может быть высокобюджетным проектом, однако при его реализации будут использованы уже известные компании технологии, которые гарантированно обеспечат магазину приток покупателей и стабильный доход: анализ емкости рынка, определение потребительских предпочтений данного района и соответствующая реклама.

Если же компания решит диверсифицировать бизнес и приобрести, например, сеть автозаправочных станций, чтобы разместить на них свои магазины, то ей придется столкнуться с совершенно другим уровнем риска. Для ритейлеров этот бизнес будет абсолютно новым, и они будут вынуждены учитывать неизвестные им факторы: закупку бензина, назначение цены, размещение заправок и т. д. Если решение об открытии очередного магазина может быть принято на основании того, что компании необходимо присутствие в данном районе, то решение о покупке заправок должно быть проработано до мелочей, поскольку риск такого вложения будет неизмеримо выше в силу уникальности проекта для данной компании. Кроме того, с новым приобретением основной бизнес также изменится: усложнятся цепочки поставок, руководителям придется принимать решения в незнакомой для них области. Таким образом, чем сложнее бизнес-модель проекта, тем тщательнее необходимо оценивать риски.

— В какой последовательности осуществляются мероприятия по оценке рисков проекта?

— Сначала проводятся анализ чувствительности и сценарный анализ, которые основываются на упрощенном определении параметров проекта (ставки дисконтирования, условий внешней среды и т. п.). Это позволяет либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на итог проекта. Затем снова проводится количественный анализ на основании уточненных данных и мероприятий по устранению (страхованию) выявленных в ходе работы рисков. В конце концов, если принимается решение о реализации проекта, то совокупный уровень его риска, то есть размер суммы, которую в случае неудачи потеряет инвестор (с учетом всех мероприятий по страхованию), не должен превышать приемлемую величину, например 20% от NPV проекта.

Беседовала Анна Нетесова

1 Подробнее об итогах конкурса см. статью «Как не ошибиться при составлении бизнес-плана», «Финансовый директор», 2003, № 4. – Примеч. редакции.2 Формулы расчета указанных показателей в рамках данной статьи не приводятся, так как они уже публиковались в нашем журнале (см. статью «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4). Кроме того, эти формулы можно найти в любом учебнике, посвященном финансовому менеджменту или оценке инвестиций. – Примеч. редакции.3 В целях соблюдения конфиденциальности коммерческой информации автор рассматривает пример с условными данными, в основе которого лежит реальный проект из его личного опыта. – Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Анализ рисков инвестиционных проектовЖурнал «Финансовый директор»

Версия для печати  

Определение последствий и вероятности

Типичная матрица рисков представлена сеткой из 4х4. По вертикальной оси расположены критерии вероятности (редкие, маловероятные, возможные, очень вероятные, определенные), а по горизонтальной оси — критерии последствий (незначительные, минимальные, критичные, катастрофические).

Рис 1: Пример матрицы рисков

Последствия рисков, как это показано в сетке, используют слова в качестве описания и ранжируются согласно суровости: незначительные, минимальные, критичные, катастрофические. Незначительные риски меньше всего вредят проекту и потому их ранг минимален. Катастрофический риск — это тот, который будет иметь наибольшее значение в ранжировании по суровости. Определите толерантность путем определения материальных значений для каждого параметра суровости, а также по каким- то качественным характеристикам описываемых последствий. К примеру, незначительные риски — это те, которые подразумевают затраты в 2,000 — 10,000 USD и могут незначительно повлиять на сотрудников, не нарушают каких-либо законов или обладают минимальным влиянием на окружающую среду. Они получат Ранг 1 в матрице. Катастрофические риски — это те, которые подразумевают потери в 1 миллион долларов, могут привести к смерти или инвалидности, привести к невосполнимому вреду окружающей среды или полному закрытию бизнеса. Такой риск будет иметь значение Ранга 4 в матрице.

Таблица 1: Пример ранжирования по последствиям

Вероятность возникновения  рисков определяется такими значениями, как редкий, маловероятный, возможный, очень вероятный, определенный. Так же, как и с последствиями, вам стоит измерять критерий каким-нибудь количественным способом (к примеру, «Вероятный» означает, что риск может произойти несколько раз на протяжении проекта, не менее 10 и не более 100 раз) и присвоить логические ранги.

Таблица 2: Пример ранжирования по вероятности

Как только критерии влияния и вероятности описаны, вы можете перейти к определению конкретных инцидентов, событий или условий, которые представляют опасность для бизнеса, и назначить им клетки в матрице. Приемом инцидента в офисе может быть «протекание труб » — данному риску можно присвоить блок Редкий (Ранг 5 по вероятности) и Незначительный(Ранг 1 по последствиям).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

• Идентификация рисков
• Анализ риска (качественный и количественный)
• Планирование реагирования на риски
• Контроль над рисками

Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

• Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
• Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
• Разработки путей минимизации проектных рисков
• Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, мозговые штурмы, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик – это:

• Характеристики проекта и его целей
• Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
• Корпоративные регламенты и стандарты
• Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Общайтесь на тему рисков

Абсолютно на каждой встрече должно быть время для разговора о рисках, будет ли это отдельный пункт в повестке дня или одно предложение в meeting minutes. Когда о рисках проинформированы команда, заказчик и руководство, можно вовремя включить в рабочий план задачи по устранению угроз.

Чтобы общение было действительно продуктивным, менеджеру необходимо строить доверие в команде, иначе неизбежны непонимание и конфликты. Если люди не привыкли общаться для достижения общих целей, то могут пропустить момент, когда нужно что-то интегрировать и протестировать. Когда люди постоянно пишут письма и отчитываются —  они не сотрудничают, а «решают вопросы».

Менеджер может определять проблемы с доверием в других терминах, например, считать: 

• Что команда неправильно оценивает.
• Долго разрабатывает.
• Не может предвидеть какие-то обстоятельства.
• Работает не слажено.
• Использует слово «зависимость» вместо «сотрудничество».

Такого рода проблемы РМ пытается «починить» усилением контроля: заводит дополнительные отчеты, сосредотачивается на стандартах и процессах. Однако, если появляется постоянная потребность контролировать команды, это уже само по себе сигнал об отсутствии доверия.

Когда менеджер пытается усилить контроль, то, фактически, «прячет под ковер» все потенциальные риски. Потому что риски в проекте — это не только то, что пойдет «не так» от заказчика, но и маркер доверия и сотрудничества в команде.

Что такое проектный риск

Проектный риск — это некое событие, которое теоретически может произойти. В подавляющем большинстве случаев оно приведет к определенным проблемам в работе предприятия. К примеру, могут не быть выполнены сроки поставок товара, увеличиться его стоимость, пропадет партия, уплаченные деньги обесценятся и так далее. Характеристика риска включает в себя некий перечень элементов, которые важны для дальнейшего анализа. Каждый из них имеет четкий источник или причину возникновения. Кроме того, есть у них и определенные последствия, в ряде случаев особо критичные, в иных ситуациях не очень значительные. Как правило, все подобные ситуации рассматриваются неоднократно на всем протяжении реализации того или иного проекта. Нужно учитывать, что существует вероятность того, что возникновение рисков будет абсолютно невозможно предсказать. Самым простым примером подобного можно считать внезапно начавшиеся боевые действия, теракты и так далее. Естественно, предугадать их невозможно, потому, если хотя бы малейшая вероятность подобного существует, многие компании автоматически закладывают некую сумму в резерв. Это помогает более адекватно и с минимальными потерями среагировать на нестандартные условия, что в итоге будет на руку как одной стороне договоренностей, так и другой.

Структура разбиения рисков

Чтобы выявить риски, категоризовать их и сделать анализ, используется такая иерархическая структура, как дерево рисков. Примеры проектов с управляемыми рисками показывают качественный анализ, где обеспечивается полноценный процесс идентификации и систематизации до мельчайших уровней в детализации и прослеженными связями с остальными элементами проекта. Аналогично структуре разбиения работ: организационного управления проектом, разбиения стоимости проекта, ресурсов проекта и так далее. Только элементы на дереве разобраны по значимости и по характеру.

Современное управление различными проектами предполагает использование типовых шаблонов для разбиения рисков проекта. Технология создания такого дерева рисков очень похожа на технологию разбиения работ. Иерархические элементы иногда заменяются простым списком ожидаемых рисков проекта, чаще — не слишком сложной иерархической структурой двух или трех уровней.

Однако всегда нижний уровень представляет собой оцениваемые количественно риски либо описание рисков проекта. Примеры могут показывать одно или несколько событий в совокупности, но всегда имеющих видимые последствия. Дерево работ и дерево рисков разрабатываются на материале самых разных декомпозиционных оснований

Это важность, приоритеты, значимость, необходимость более глубокого анализа, характер последствий, ответные действия и так далее

Учитывайте как угрозы, так возможности

Часто любое неожиданное событие трактуется как риск — фактор, который обязательно негативно повлияет на проект. На самом деле, есть два типа неожиданных событий: риски и возможности.

Возможности, как и угрозы, тоже случаются внезапно, и могут повлиять на ограничения, стоимость, сроки и цели проекта, но с позитивным результатом.

Неожиданная возможность приводит к уменьшению стоимости программы или проекта, улучшает производительность, задает другие цели или меняет график.

Возможности планируют на том же этапе, что и угрозы, а задача менеджера — сделать так, чтобы неожиданных улучшений было как можно больше или расширить их влияние на проект.

Предугадать позитивные события помогут вопросы: «Что может пойти по незапланированному сценарию, потому что какой-то фактор улучшится? Что команда может сделать, чтобы сэкономить время и деньги?»  Ответы на эти вопросы — это и есть потенциальные возможности.

Откуда могут прийти улучшения:

• Потенциальные зоны возможностей. За годы работы в определенном домене, в программе проектов, менеджер уже заранее видит потенциальные зоны возможностей.
• Конкуренция поставщиков. Поставщики могут предоставить лучшие условия за счет конкуренции друг с другом.
• Тест по сходству и анализу. Всегда полезно проверять, что происходит с похожими продуктами на вашем или других рынках.
• Автоматизированное гибкое (Lean) производство. Можно привлекать консультантов или использовать принципы бережливого производства самостоятельно.
• Использование коммерческих частей. Речь идет об использовании коммерческих частей из других продуктов.
• Agile разработка. При разработке, согласно agile mindset, появляются дополнительные возможности, помимо тех, которые есть в waterfall.

Кроме угроз и возможностей в риск-менеджменте существует слово «проблема». Риск может стать проблемой, но отличается тем, что риск — это обстоятельство, которое возможно случится, а проблема — угрожающее для проекта событие, которое уже точно происходит.

Когда идентифицируете риски, начинайте с проблем — того, что уже идет не так или точно пойдет не так в будущем. Другими словами, если мы точно знаем, что событие наступит, это уже не риск, а проблема.

Риск определяется как то, что потенциально может повлиять на успех проекта. Проблема — то, что уже сейчас влияет на проект.

Если РМ не управляет рисками, они становятся проблемами, и вероятность успешного завершения проекта снижается.

Выводы

Однако при реализации проекта ни одна неопределенность условий не является заданной. Поэтому и необходим постоянный мониторинг условий, в которых осуществляется проект, нужно проводить корректировку данных, графиков работы, а также внимательно следить за условиями взаимоотношений участников проекта. Примером оценки рисков инвестиционного проекта можно считать следующую ситуацию.

Предполагать пожар в офисе компании или планировать внезапный отказ от субсидирования спонсора было бы странным, хотя по влиянию на бизнес последствия такого риска выглядят страшно. Вероятность низка, риск на «желтом» уровне. А вот если программное оборудование не поступит вовремя, проект пострадает очень сильно. Случается это гораздо чаще. Уровень риска явно «красный». Но главное то, что этого риска при нормальной работе участников проекта вполне можно избежать. Вероятность риска — просчитывание возможности его реализации от 0 до 100%.

Когда реализуется проект, одна задача сменяет другую, а вместе с ними меняются и виды рисков. Поэтому анализ и должен присутствовать всегда, а карта рисков должна по мере необходимости трансформироваться. Особое значение это имеет на начальном этапе реализации проекта: чем раньше риски выявлены, тем больше возможностей к ним приготовиться. Все это снижает потери.