Организационная структура компании

Понятие организационной структуры

Структура предприятия – это совокупность департаментов, отделов, секций, возглавляемых начальниками, которыми руководит гендиректор. Выбор ее типа обусловлен:

• организационно-правовой формой;
• сферой деятельности;
• спецификой разработки товаров, производства, сбыта;
• размерами – численностью работников, подразделений;
• технологиями, применяемыми в работе;
• внутренними и внешними связями предприятия.

Важно, какое время компания находится на рынке. Чем предприятие моложе, тем более простой должна быть его организационная структура

Если оргструктура выстроена правильно, то порядок взаимодействия между подразделения понятен всем членам команды. Рабочие процессы идут без запинок и задержек, функциональные обязанности не дублируются. Предприятие обеспечено работниками нужной квалификации и умений.

Структура компании обычно включает такие элементы, как звенья, а также уровни (ступени). К звеньям причисляют структурные единицы и отдельных специалистов, которые выполняют определенные управленческие функции либо их часть. К ним относят менеджеров, регулирующих и координирующих работу нескольких структурных единиц. Связи, устанавливаемые между подразделениями, имеют горизонтальный характер.

Под ступенями имеют в виду комплекс звеньев, которые занимают определенный уровень в управленческих системах предприятия. У них идет вертикальная зависимость и иерархическое подчинение: менеджеры на более высоком уровне принимают решения, конкретизируют и доводят до находящихся ниже звеньев.

Внутренне организационная управленческая структура выражается составом, соотношением и расположением отдельных подсистем компании. Она направлена, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между отдельными структурными единицами предприятия, разделение среди них прав и ответственности.

Что такое организационная структура предприятия и из каких элементов состоит?

Организационная структура – бумаги, отражающие состав и иерархию отделов и подразделений предприятия. Простыми словами, это схема, вокруг которой строится работа всего предприятия. Это как учебник, рассказывающий о том, что, как и когда лучше делать. Система подойдет не каждому, все зависит от масштабов организации, ее задач, способах выполнения. Благодаря ей сразу становится понятно, кто является лидером организации, за кем стоит последнее слово. Существует несколько основных типов организационной структуры: 

• традиционная,
• линейно-штабная,
• функциональная,
• дивизионная,
• рыночная,
• матричная. 

Прежде чем переходить к конкретным видам и примерам, необходимо разобраться как это работает в принципе и из каких элементов состоит. Независимо от выбранного типа, 3 из них будут присутствовать всегда: 

• управление. Кто принимает конечное решение? От кого зависят дальнейшие действия?
• правила, которые обязан соблюдать каждый сотрудник. Некоторые могут быть скрытыми, написанными не на прямую. Тем не менее, соблюдать их обязан каждый;
• распределение труда: временное и постоянное. Например, некоторым должностям могут присваиваться те или иные обязанности на кратковременный период: месяц, два, три. 

Важно: при написании правил учитывайте все нюансы, пытайтесь найти все лазейки, которыми могут воспользоваться недобросовестные сотрудники. В противном случае можно оказаться в беспомощном положении во время возникновения конфликтной ситуации. . Также перед рассмотрением конкретных схем важно узнать, какие плоды может принести система, кому она идеально подойдет, а кому лучше воздержаться от внедрения подобных изменений. 

Также перед рассмотрением конкретных схем важно узнать, какие плоды может принести система, кому она идеально подойдет, а кому лучше воздержаться от внедрения подобных изменений. 

Виды организационных структур

Структуры организаций подразделяются на несколько типов. Достоинства и недостатки обуславливаются тем, как формируется и функционирует каждая.

Линейная и линейно-штабная

Первая является самой простой. Во главе находится гендиректор, далее следуют главы подразделений, затем – рядовые работники. В этом варианте на предприятии устанавливается вертикальная связь. Обычно структуры такого типа у микропредприятий, не занимающихся выделением функциональных отделов.

Структура отличается рядом преимуществ:

• ясностью взаимосвязей функций и подразделений;
• четкой выраженностью ответственности;
• скоростью реагирования на прямые указания руководства.

Минусы – незначительная гибкость и приспособляемость к смене ситуации. Кроме этого, такая структура подразумевает повышенные требования к руководителям, нагрузку на них. 

В ходе развития небольшого предприятия линейная структура часто трансформируется в линейно-штабную. В ней вертикальная зависимость сохраняется, но у директора возникает «штаб». Он представляет собой группу лиц, которые выполняют функции советников (например, аналитический или юридический отделы). Они не уполномочены давать задания исполнительным подразделениям, но помогают руководству в приеме решений. 

При подобной структуре снижается нагрузка на начальников отделов. Кроме того, возможно привлечение разнообразных экспертов для помощи в стратегическом планировании. Но ответственным за решения остается руководитель.

Функциональная и линейно-функциональная

При повышении нагрузки на работников и последующем масштабировании компании, структура обычно трансформируется в функциональную, что ведет к разделению задач не по отделам, а по исполняемым функциям: появляются коммерческие, технические и иные директора. Однако если сразу создается предприятие среднего бизнеса, возможен изначальный выбор оргструктуры такого типа. Но внешняя стабильность – непременный элемент, поддерживающий развитие компании, остановившей свой выбор на этом типе структурирования.

Предприятие делится на секторы, за каждым из них закреплено выполнение своих функций и заданий, за счет чего подобная организационная схема имеет немало достоинств. К ним причисляют:

• высокую информированность персонала, отвечающего за исполнение определенных функций;
• избавление линейных менеджеров от части спецзадач;
• стандартизированный подход к бизнес-процессам;
• отсутствие дублей и параллелей в управлении;
• низкую необходимость в широкопрофильных сотрудниках.

Однако на таких предприятиях у функционала руководителей довольно сильно размытые границы, они иногда пересекаются и при появлении проблемы найти виноватого затруднительно. Кроме того, на принятие решений требуется больше времени, а некоторые руководители начинают тянуть одеяло на себя – они чересчур заинтересованы в исполнении целей и задач «своих» отделов.

При масштабировании бизнеса сочетание особенностей линейной и функциональной оргструктур целесообразно. Все основные связи будут линейного типа, а дополнительные функционализируются. Это позволит сбалансировать ситуацию с руководством и сохранит возможность привлечения экспертов. Однако возможно понижение ответственности отдельных начальников и усиление вертикальной зависимости, что негативно скажется на качестве выполнения управленческих решений. 

Дивизиональная и матричная

Первая применяется исключительно в крупных концернах. Функции распределяются не по зонам ответственности персонала, а по типам товара либо по региональной принадлежности отдела. Это повышает связь производителя с потребителями, а также быстроту реагирования на изменения рыночных условий. Но наладить связь между подразделениями в этом случае затруднительно. Могут возникнуть двойное подчинение, конфликты на этой почве. Помимо этого, значительные издержки на содержание управленцев.

Матричная структура предполагает комбинацию функциональной и продуктовой схем построения, она сочетает их преимущества, что способствует повышению рентабельности. 

К плюсам матричной структуры причисляют:

• быстроту реакции на перемены рыночных условий; 
• легкость введения новинок в производство; 
• рациональный подход к распределению ответственности. 

Матричные структуры применяются там, где рынок требует непрерывного совершенствования и обновления продукции. Для этого на предприятии основываются рабочие группы. Их называют матричными. Минус заключается в двойном подчинении, становящемся причиной конфликтов в группах.

Функциональные и должностные обязанности: отличие

Часто понятия должностных обязанностей и функциональных обязанностей, равно как и других возможных обязанностей сотрудника считают тождественными друг другу. Кроме этого, также существует определенная путаница при различении понятий «инструкций» и «обязанностей» сотрудника, что тоже может способствовать ухудшению взаимопонимания между участниками трудовых взаимоотношений. Поэтому следует сразу разобраться, чем именно отличаются данные понятия, и что между ними сходного.

В первую очередь, необходимо понимать, что функциональные обязанности — это сугубо экономический взгляд на задачи, которые должен решать сотрудник. Далеко не всегда они в обязательном порядке присутствуют в трудовых договорах или в полной мере являются инструкциями к действию. При этом функциональные обязанности могут также содержать определенные черты конфиденциальной информации или коммерческой тайны — они совсем не обязательно должны быть доступны для работника в полной мере.

Должностные обязанности имеют важнейшее отличие от функциональных — это в первую очередь официально закрепленные в документах предприятия и локальных нормативных актах общие принципы и задачи, которые должен реализовывать работник в рамках своей рабочей деятельности. При этом они не всегда могут быть прямо или косвенно сопряжены с результативностью рабочего процесса. Таким образом, перечень отличий функциональных и должностных обязанностей можно определить следующим образом:

Горизонтальные связи в структуре управления организацией

Фактически, под такими связями понимаются любые связи между подразделениями, которые не зависят друг от друга напрямую в управленческом аспекте.

Горизонтальные связи могут носить как формальный, так и неформальный характер, что связывает их с формализацией структуры управления. Однако в случае возникновения таких связей они не ограничиваются формальным или неформальным воздействием, а являются предпосылкой для эволюции структуры организацию в матричную организационную структуру управления.

Основные формы связей по горизонтали:

1. Прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем;
2. Стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности;
3. Создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач;
4. Создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем;
5. Создание специальных органов управления, «связующих» различные подразделения;
6. Повышение связующей роли руководителя;
7. Установление двойной ответственности за достижение желаемого результата.

С горизонтальными связями в организации связаны также процессы координации и интеграции внутри структуры организации.

Выбор подходящего способа координации зависит от среды, в которой действует организация. Чем больше подразделений внутри нее отличаются друг от друга, тем сложнее работу координировать.

Способы координации

Для первых двух способов характерна относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка и использование технологии массового производства. Для остальных способов координации характерна более подвижная и изменчивая внешняя среда, быстрое изменение рынка, используемых технологий и более квалифицированная рабочая сила.

Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Таким образом, происходит замыкание характеристик структур организаций и очевидна взаимосвязь всех рассмотренных показателей в рамках структурного подхода к исследованию организации.

Выводы

Структуры управления организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Они, так или иначе опираются на изменения в организации, что влечет модернизацию технологии структурного исследования с течением времени.

Ключевые характеристики структур организаций определяют особенности проектирования структуры организации в соответствии с ее внутренними особенностями и спецификой внешнего окружения. Вместе с тем, в зависимости от деятельности организации и на основе соотношения преимуществ и недостатков организационных структур, структурный подход к исследованию организации позволяет определить наиболее эффективную структуру для конкретной организации в отдельно взятый момент времени.

Структура управления

Структура управления организацией (или организационная структура управления) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структуры управления являются связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Разработка принципов организационных структур управления проводилась одновременно с разработкой теории управления и теории организации. Однако следует разделять принципы управления, которые лежат в основе построения всей системы и принципы построения организационной структуры управления. Так, А. Файоль предложил 14 принципов управления, среди которых можно выделить структурные принципы: разделения труда, единства цели и руководства, соотношения централизации и децентрализации, власти и ответственности, иерархии, или скалярной цепи.

Г. Минцберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Элементы системы организации

Организационные структуры обычно включают в себя эти элементы:

• Взаимоотношения между отделами, подчиненность.
• Внутренние правила.
• Перечень работ, за которые несет ответственность тот или тот отдел.
• Распределение полномочий между руководителями и сотрудниками.

Не существует идеальной организационной структуры. Она определяется исходя из этих факторов:

• Объем ресурсов, размер капитала.
• Организационная форма.
• Направление и масштаб деятельности.
• Технологии, используемые в работе.
• Методы реализации продукции.

Чтобы структура была эффективной, нужно ее постоянно анализировать. На основании данных анализа рекомендуется менять организационную схему.

Общая структура компании включает в себя эти элементы:

• Производство.
• Руководство.
• Обслуживающие отделы.

Рассмотрим субъекты организационной структуры на примере швейного предприятия:

• Изготовление: швеи, упаковщики.
• Обслуживание: бухгалтер, уборщики.
• Руководство: гендиректор.

Чем больше организация, тем сложнее и разнообразнее ее структура.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Инструкция — слабый инструмент

С точки зрения закрепления ответственности, должностная инструкция слишком велика по объему, чтобы сконцентрировать нас на главном – на взаимных договоренностях между руководителем и подчиненным. Большинство фраз инструкции формальны. Их много. Представьте усилия руководителя, чтобы проговорить каждую идею инструкции с каждым подчиненным. Не просто проговорить, но еще и прийти к взаимному согласию. Обе стороны должны быть согласны с формулировкой каждого участка ответственности, вменяемого сотруднику в обязанность. При необходимости иметь возможность корректировать любую формулировку инструкции.

Мы не встали на путь внедрения «слабого инструмента» любыми средствами и способами. Они, несомненно, есть. Например, «огнем и мечом». Но это не наш метод

Для нас важно, чтобы любой документ в системе управления бизнесом появился в результате договоренностей сторон, а не вместо них. Договор с клиентом – результат переговоров между поставщиком и клиентом

Бизнес-процесс – результат работы группы участников процесса на нескольких встречах. Стратегия развития предприятия появится по итогам встречи первых лиц компании и их взаимном согласии.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами. 

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

• размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
• сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
• специфику разработки товаров, производства, сбыта;
• сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
• наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

• передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
• производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
• оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
• определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

• по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
• непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

• линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
• функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
• линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
• матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

Рис. 4. Пример организационной структуры Матричного типа

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур
типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в
основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких
новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои
плюсы и минусы:

1. Плюсы:
   • возможность
     оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
   • снижение затрат на
     разработку и апробацию новшеств;
   • значительное
     сокращение времени на внедрение различных новшеств;
   • своеобразная кузница
     руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен
     практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
   • подрыв принципа
     единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства
     постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который
     одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему
     непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из
     которого он пришел;
   • опасность
     возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками
     подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих
     проектов;
   • большая сложность в
     управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее
эффективными и перспективными являются организационные структуры управления,
построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны
адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри
предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные
организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные,
функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к
классическим. Основное их отличие от других классических типов структур
(например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так
называемых «штабов», относимых автором к подструктурам. Но, по нашему
мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так
как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный
характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с
производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура производственного предприятия является
основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику
организации системы мониторинга производственного
предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы
организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить
основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной
системы анализа экономического состояния производственного предприятия.

На нашем сайте можно посмотреть , а также ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию организационного дизайна. О возможностях оптимизации расходов на эту услугу читайте в разделе «Стоимость построения организационной структуры».Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.