Организационная структура управления предприятия (на примере ип «русь»)

Глубина контроля в структуре организации

Глубина контроля является одним из важнейших показателей для оценки структуры организации.

Фактически, охват контролем представляет собой норму управляемости организации.

Таким образом, число лиц, подчиненных одному руководителю, образуют сферу контроля.

• Если одному руководителю подчиняется относительно большее число людей, то существует широкая сфера контроля, которая в результате дает плоскую структуру.
• Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре.

Узкий масштаб управляемости имеет ряд преимуществ. Легче осуществлять контроль за работой подчиненных. Но у руководителя может появиться стремление вмешиваться в непосредственную работу своих подчиненных. Многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими.

Широкий масштаб управляемости вынуждает руководителя делегировать свои полномочия. В результате подбирается высококвалифицированная команда. К недостаткам относится «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении обыденных задач.

Частью организационной структуры предприятия является его производственная структура, обеспечивающая построение производственной подсистемы.

Организационная структура компании: Видео

Рассмотрим организационную структуру управления в ИП Петанин (магазин «Акцент») на рисунке 1:

Рис 1. Организационная структура ИП Петанин (магазин «Акцент»)

Персонал магазина — это:

• — директор;
• — бухгалтер;
• — два администратора;
• — шесть продавцов — консультантов;
• — три кассира;
• -два грузчика;
• — уборщица.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчиняется бухгалтерия, занимающаяся вопросами финансов, труда и заработной платы.

Бухгалтерия принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Основной (торгово-оперативный) персонал — это продавцы-консультанты и кассиры, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов-консультантов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки См. Приложение 5 (Справка — отчёт кассира) и т.д.

Заработная плата за отработанный месяц рассчитывается пропорционально отработанным часам. Все переработки персоналу оплачиваются.

Размер основной заработной платы персонала магазина «Акцент» показан в таблице 1. Расчёт дополнительной заработной платы выполняется по формуле с учетом личных продаж и % от общего оборота магазина.

Таблица 1

Основная заработная плата персонала

Расчет заработной платы за месяц

Директор магазина

З/П = Оклад 20000 + 0,30% от оборота магазина * К

Оклад бухгалтера = 12000,

З/П = Оклад + 0,10% от оборота * К

Оклад администратора = 12000,

З/П
= Оклад + (2,2% от личных продаж + 0,075% от оборота) * К

Оклад кассира = 11000,

З/П
= Оклад + (2,2% от личных продаж + 0,05% от оборота) * К

Оклад продавца — консультанта = 10000,

З/П = Оклад + 2,2% от личных продаж * К

Оклад грузчика = 6000,

З/П = Оклад + 0,05% от оборота * К, где

К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля) См. Приложение 3 (Расчёт коэффициента К)

Процент с продаж и оборота магазина не выплачивается уборщице. Ей может быть начислена премия по решению директора магазина.

Решение о премировании или депремировании См. Приложение 3, 4 (Программа мотивации для персонала магазина) сотрудников магазина принимается директором на основании предложения директора магазина или администратора в соответствии с «Программой мотивации для персонала магазина».

В соответствии со ст. 136 ТК РФ заработная плата выплачивается работникам не реже чем каждые полмесяца. Таким образом, в фирме «Акцент» применяется метод выплаты зарплаты с выдачей аванса.

На качество обслуживания покупателей существенное влияние оказывают квалификационный и общеобразовательный уровень работников магазина. Поэтому одним из направлений совершенствования организации труда в магазине является подготовка и повышение квалификации кадров. С повышением квалификации и общеобразовательного уровня работников розничных торговых предприятий растет производительность их труда и культура обслуживания покупателей, уменьшается уровень затрат труда в торговле.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное
образовательное учреждение высшего
профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт
экономики и управления

Кафедра
государственного, муниципального
управления и политики

КУРСОВАЯ
РАБОТА

Виды структур

Организационные структуры предприятий бывают нескольких типов:

• функциональные;
• линейные;
• линейно-функциональные;
• адаптивные;
• дивизиональные.

Для каждой из них характерны свои отличительные черты.

Функциональная структура

Такая структура подразумевает специализацию исполнения отдельных управленческих функций, для чего выделяются функциональные исполнители либо отдельные подразделения. В основе функциональной организации бизнеса лежит горизонтальное распределение управленческих заданий: указания функционального органа, изданные в рамках его компетенции, обязательны к исполнению производственными подразделениями.

Применение функциональной структуры чаще всего встречается в крупных компаниях. В США, к примеру, такая структура заложена в основе деятельности более чем 25% крупных предприятий.

Линейная структура

Характерной чертой такой схемы является то, что каждое подразделение имеет руководителя, в чьих руках сосредоточены все полномочия; такое руководство является единоличным. Решения руководителя передаются по нисходящей цепочке, и их выполнение нижестоящими звеньями не может оспариваться.

Линейная организационная структура бизнеса ИП предусматривает формирование иерархии руководителей предприятия. Вышестоящий руководящий орган не может отдавать задания исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Использование такой схемы характерно, как правило, для предприятий малых и средних форм, осуществляющих несложное производство, и не имеющих объемных кооперационных связей.

Линейно-функциональная структура

При такой структуре заданием функциональных служб является подготовка информации для линейных руководителей в целях решения возникающих управленческих и производственных задач или утверждения компетентных решений.

Задания функциональных служб определяются с учетом масштабов деятельности и управленческой структуры компании в целом. Размер фирмы и сложность ее управленческой системы прямо определяют разветвленность ее аппарата.

Применение линейно-функциональной структуры требует особого внимания к координации работы функциональных органов: необходимо предупредить возникновение сложности в их взаимодействии со всеми остальными звеньями компании.

Дивизиональная структура

Дивизиональная или, как ее еще называют, отделенческая структура организации бизнеса на сегодняшний день в РФ является наиболее распространенной среди промышленных фирм. Суть ее заключается в том, что обособленные подразделения почти полностью отвечают за производство, разработку и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения в полном объеме отвечают за хозяйственные результаты на отдельных региональных рынках.

Каждое отраслевое подразделение является независимым производственно-хозяйственным отделением, состоящим из офисов и заводов. Такие обособленные отделения в большей степени ориентированы на завоевание позиций на рынке и максимизацию прибыли, нежели при функциональной организационной схеме.

Практика показывает, что там, где важен фактор технологии и техники, дивизиональная форма управления обладает безусловными преимуществами перед всеми другими.

Адаптивная структура

Адаптивные организационные формы начали разрабатываться с начала шестидесятых годов двадцатого века в связи со сменой внешних условий взаимодействия участников рынка и появлением новых наукоемких технологий.

 Отличительными чертами таких структур от перечисленных выше схем является то, что они могут быть быстро модифицированы в соответствии с потребностями самой компании и изменениями окружающей среды.

Для организационных структур адаптивного типа характерны:

• низкое или умеренное использование формализации процедур и правил;
• децентрализация участия специалистов в решении различных задач;
• гибкость структуры руководства;
• небольшое количество иерархических уровней.

Образец такой структуры бизнеса организации представлен на рисунке ниже:

Уровни детализации структуры

Степень детализации обязана сводиться к минимуму. Численный показатель уровней напрямую влияет на легкость распространения информации по фирме, объем бюрократии и расходов на сотрудников.

Сколько уровней удобнее всего:

1. Для микробизнеса подойдут структуры с двумя уровнями – начальник организации (иногда вместе с замом) и подразделения, находящиеся в его подчинении (отделы либо отдельные работники).
2. В крупной фирме возможна трехуровневая оргструктура, предполагающая наличие руководящего органа (главы компании и его замов), а также находящихся в его подчинении отделов и их секторов.
3. Для предприятий формата концернов допускается использование структуры, что включает четыре управленческих ступени – руководящий орган (главу фирмы вместе с замами), находящиеся в его подчинении департаменты либо службы, их отделы, состоящие из секторов.

Принимая решение о количестве уровней в структуре, не стоит забывать об оптимизации управляющих и управляемых объектов

Важно, чтобы управленческий штат не получился «раздутым» и работа руководителей отделов была организована таким образом, чтобы у них было время для решения всех текущих задач. Так, один человек не должен брать ответственность более чем за десять объектов управления

Также важно равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисания», устранить двойное и тройное подчинение.

Типы организационной структуры предприятия

На практике применяется несколько видов организационных структур управления компании. Какие же бывают типы — рассмотрим более подробно.

Линейная схема

Является самой простой из всех, что существуют. Принятие решений происходит сверху вниз. Такой тип структур используют небольшие современные фирмы, например, бухгалтерские или адвокатские конторы. С помощью данной структуры принимать решения легко. Схема ниже.
К преимуществам относятся:

• Простота.
• Дисциплина.
• Эффективные действия.
• Ясность заданий.

Основные недостатки определяются следующими факторами:

• Требуются высококвалифицированные руководители.
• Высокая загруженность работой начальника отдела.
• Использование власти в своих интересах руководителем.
• Все решения принимает один человек.

Линейно-штабная

Подразумевает наличие линейных начальников и подразделений. Они не владеют правом давать исполнителям распоряжения, а лишь могут разработать распоряжения и исполняют консультационные работы. Оргсхема выглядит так:
Преимущества:

• Задачи выполняются исполнителями быстрее.
• Дает возможность сконцентрироваться на поставленных задачах линейным руководителям.
• Позволяет работникам принимать на себя ответственные функции.
• Вклад в работу каждого работника оценен.

Недостатки:

• Данная структура является более дорогостоящей, нежели предыдущая.
• Затягивание времени при принятии решений.
• Возможны расхождения во мнениях между сотрудниками.

Функциональная

Классифицирует людей, исходя из выполняемых ими в профессиональной жизни функций.
Образец схемы выглядит так:
Преимуществами являются:

• Высокий уровень специализации.
• Знание ответственности.
• Высокая скорость и эффективность.
• Управление многопрофильной, а также многоцелевой деятельностью.

Недостатками являются:

• Отсутствует командная работа между всеми отделами.
• Решение принимается всегда одним человеком, что в большинстве случаев не идет на пользу бизнесу.
• Производить контроль внутри предприятия становится сложнее.
• Скорость принятия решений низкая.

Дивизиональная

Используется крупными фирмами, чтобы устранить недостатки функциональной структуры. Обязанности распределяются, исходя из рынков, продуктов, а также географического месторасположения. Основой построения данной структуры являются дивизионы или подразделения.

Дивизионы могут образовывать одноименные структуры и выделятся своими признаками:

• Продуктовая — все ее отделы формируются, исходя из видов продукции. Пример таких структур — “Дженерал Фудс”, “Дженерал Моторс”.
• Региональная — построение отделов происходит там, где расположены подразделения завода или компании. Примерами являются “Сбербанк”, “Coca-Cola”.
• Нацеленная на потребителей — ее отделения создаются вокруг клиентов, чтобы обеспечить удовлетворения их потребностей. Ярким примером являются коммерческие банки.

Преимущества:

• Решения принимаются быстро и с легкостью.
• Несложно закрыть те единицы, которые работают неэффективно.
• Высокая производительность компании.

Недостатки:

• Увеличение расходов на управленческий аппарат.
• Конкуренция между внутренними подразделениями.

Матричная

Создается, чтобы повысить эффективность и оптимизировать обновление продукции. Включает в себя продуктовую и функциональную структуры. Она является сложнейшей из всех вышеописанных. Отличается тем, что сотрудники подчиняются двум и более начальникам одного уровня.

К преимуществам относятся:

• Гибкость.
• За результаты работы проекта ответственность несет его руководитель.
• Инновации внедряются быстрее.

К недостаткам относятся:

• Сотрудники находятся под двойным подчинением.
• Возможность возникновения конфликтов.
• Сложность в информационных связях.

У каждого предприятия должна быть конкретная структура, желательно, продуманная заранее, еще до начала ведения бизнеса. Так можно рассчитывать на оптимальную прибыль и эффективность работы компании, ее закономерное расширение

 Очень важно для руководства компаний, в условиях рыночной экономики, проявлять гибкость в построении и реорганизации таких структур и уметь подстраиваться под внешние факторы.организационных

Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно
древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели,
но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры
управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому
типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами
  и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического
  типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников
  разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ).
В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным
(руководителю функционального подразделения, в котором они работают)
и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую
они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно
бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации
управления по проектам.

Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих
групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
  управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования
  и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
  структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна
в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их
хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением
по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых
наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Для чего нужна

Структура бизнеса предприятия призвана обеспечивать развитие организации как целого. Ее наличие позволяет ответственному звену оперативно принять решение, определить зону ответственности и быстро передать информацию нужному структурному подразделению.

Организационная структура бизнеса компании – это не что-то статичное, она может достаточно часто меняться, адаптируясь к изменениям в экономике. Это связано с тем, что любой амбициозный руководитель стремится, чтобы его компания максимально продуктивно взаимодействовала с другими организациями, а сотрудники качественно выполняли свои обязанности.

Понятие структуры управления организацией

Применительно к современной науке управления данный подход отражает общую природу структуры организации. Вместе с тем, есть и другой подход к определению структуры организации:

Структура управления организацией дает представление об ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Она закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и возможности его успешной деятельности. При построении организации задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации.

В рамках данной статьи предлагаю использовать следующее определение:

Структура управления организацией позволяет обеспечить осуществление управленческих функций и выполнение всеми подразделениями предписанных им задач.

Концепция структуры управления организацией опирается на методы классификации, обобщения и типологии, ключевые характеристики организационных структур и специфические особенности построения организационной структуры организации.

В современной парадигме управления основное внимание уделено вопросам выявления путей и средств разрешения существующих проблем в структуре организации. Ключевые характеристики оргструктур определяют специфические особенности построения структуры согласно внутренним и внешним факторам, влияющих на деятельность конкретной организации

На основе данной концепции основаны все существующие виды организационных структур и порядок их построения в соответствии с развитием общества и социально-экономических отношений, предопределяющих ориентацию управления на целевой рынок предприятия.

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Недостатки и преимущества

Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.

Линейная
Преимущества	Недостатки
Четкая система иерархии, единоначалия	Решение руководителем всех возникающих вопросов
Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения	Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации
Согласованность действий	Отсутствие вспомогательных служб
Минимальные издержки на управление	Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями
Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель»	Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов

Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.

Функциональная
Преимущества	Недостатки
Функциональный руководитель – специалист узкого профиля	Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей
Минимизация риска ошибки	Длительная процедура принятия решений
	Снижение личной ответственности за конечный результат
	Снижение контроля за рабочим процессом

Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.

Линейно-штабная
Преимущества	Недостатки
Снижение нагрузки на руководителей	Нарушение принципа единоначалия
Возможность образования штаба из специалистов различных областей	Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб
Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов	Сложность согласования производственных процессов и решений штаба

Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.

Матричная
Преимущества	Недостатки
Ориентация на реализацию проектов для достижения целей	Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач
Гибкий и эффективный менеджмент	Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта
Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности
Рациональное распределение ответственности

Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.

Проектная
Преимущества	Недостатки
Четкая ориентация команды на достижение общей цели	Дробление ресурсов между проектами (если их несколько)
Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта	Усложнения процесса развития организации как единого целого
Привлечение самых квалифицированных исполнителей	Дублирование существующих на предприятии служб
Высокий уровень мотивации	Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта
Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений

Централизация структуры управления организацией

• Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
• Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не существует полностью централизованных или децентрализованных организаций. Передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость в силу ограниченности физиологических возможностей человека проведения децентрализации в управлении, который получил больше прав.

Преимущества децентрализации заключаются в том, что улучшается взаимодействие и обмен информацией между руководством разных уровней, повышается эффективность процесса принятия решений. Данную структуру обычно применяют тогда, когда окружение организации характеризуется динамичным рынком, конкуренцией и быстроменяющейся технологией производства.

Преимущества централизированной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности.