Стратегия организации, её содержание и примеры

Сущность и содержание корпоративной стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

• увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 9).

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Возможные правила организационных действий: «Мы будем продавать продукцию по сниженным ценам»; «Мы будем сами изготавливать комплектующие».

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различные рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.

Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рис. 10).

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, на пример, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Введение

Процесс разработки стратегии для компаний, которые работают в условиях международной конкуренции, активизируют и расширяют свои зарубежные операции, стремятся к региональному или глобальному лидерству, остается недостаточно глубоко исследованным и слабо представлен в современной литературе, посвященной вопросам управления фирмой. При этом очевидным является тот факт, что стратегии работы на международных рынках, а также процессы их разработки и реализации имеют свою специфику. Инструменты и методы международного стратегического менеджмента, безусловно, должны отличаться или, если говорить более точно, дополнять собой стандартные инструменты стратегического управления.

Рассмотрение вопросов стратегического управления международным бизнесом компании можно встретить в литературе по двум направлениям: посвященной стратегическому менеджменту и международному бизнесу. И это совершенно логично. С одной стороны, стратегический менеджмент не может оставаться в стороне от процессов глобализации и интернационализации, в связи с чем многие авторы, в первую очередь зарубежные, включают в свои монографии и учебные пособия главы или отдельные пункты, посвященные изучению международных аспектов стратегического менеджмента и стратегий конкуренции в условиях глобализации. С другой стороны, специалисты в области международного бизнеса, исследующие все многообразие процессов, окружающих деятельность международных компаний и происходящих внутри них, справедливо занимаются изучением стратегических вопросов управления фирмой. При этом они, как правило, ограничиваются изложением видов стратегий и не предлагают детального инструментария по их разработке и реализации.

Цель представленной статьи состоит в попытке восполнить пробел, существующий в области международного стратегического менеджмента в современной специализированной литературе, в частности изучить специфику одного из важнейших его этапов — стратегического планирования.

Реализация стратегии на практике

Тактика направлена на создание внутренней среды для реализации стратегии в бизнес-процессах (локальные стратегии) посредством систем организации и управления деятельностью, внутрикорпоративного управления.

Тактика — это моделирование систем организации и управления деятельностью: процессами, ресурсами, трудом (ПРТ).

С помощью тактики решаются задачи:

• эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров;
• комплексно и системно организовывать, управлять деятельностью для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала;
• структурировать, регламентировать деятельность и координировать взаимодействие персонала для синергии возможностей, концентрируя усилия на отдельных направлениях;
• обоснованно обеспечивать ресурсами;
• наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики как ключевые движущие факторы развития;
• измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии;
• наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого, организационного и социального капиталов.

• постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики. Какие задачи (подцели) необходимо решать, чтобы выполнить стратегию;
• система инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления. Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики. Какие технологии применяем;
• система принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов;
• система структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• система корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками;
• система необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда;
• система организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты труда;
• система обеспечения необходимыми ресурсами. Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы. Как внедряем инновации.

Виды корпоративных стратегий по уровню решений

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная.

На рис. 16 показана иерархическая структура стратегий.

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры предприятия;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия),

направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально

При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком

При выборе стратегии возможны следующие риски:

• Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
• Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
• Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Создание PR-стратегии по шагам

Перед тем как рассматривать пошаговый процесс продвижения, давайте разберёмся в терминологии. Под PR-стратегией принято подразумевать план действий, которые направлены на продвижение продукта, компании или персоны на рынке посредством работы с целевой аудиторий. У неё есть цели и задачи, предполагаемые результаты и система их оценки, бюджет и сроки выполнения.

Обычно на реализацию PR-стратегии закладывается от 6 месяцев до нескольких лет. Однако перед тем как приступить к активным действиям, необходимо всё рассчитать и расписать.

Анализ

• Brand Analytics — профессиональный платный сервис. Стоимость полноценной подписки — от 22 000 рублей в месяц.
• IQ Buzz — один из самых известных сервисов для отслеживания упоминаний в соцсетях. Стоимость ежемесячной подписки — от 7500 рублей.
• Wobot — сервис для мониторинга отечественных и зарубежных онлайн-площадок. За отслеживание одной темы придётся платить около 1500 рублей в месяц.

После мониторинга интернет-пространства вы узнаете, как ведут себя конкуренты в онлайн-пространстве, что говорит о вашей компании общественность. Вы столкнётесь с одной из двух возможных ситуаций — либо конкуренты бездействуют, либо развёртывают активную PR-деятельность. Во втором случае придётся сильно «попотеть», иначе все потенциальные клиенты будут уходить к конкурентам.

Цели и задачи

Когда текущее положение дел будет определено, сформируйте цели и задачи PR-стратегии. Ими могут стать:

• привлечение клиентов к недавно открывшемуся бизнесу, формирование у них положительного мнения о компании;
• информирование действующих и потенциальных потребителей о запуске новой линейки продукции или услуги;
• формирование положительного мнения общественности после вывода на рынок принципиально нового товара;
• привлечение инвестиций и партнёров;
• информирование клиентов о смене адресов, телефонов, закрытии/открытии филиалов;
• улаживание конфликта из-за некачественной продукции, несчастного случая на производстве и т. п.

Если у вас нет конкретной цели, вы не сможете оценить эффективность каких-либо воздействий на целевую аудиторию и отследить изменения общественного мнения.

Целевая аудитория

Целевая аудитории в PR — это не только потенциальные и действующие клиенты вашей компании. В понятие «общественность» входят и другие лица:

• сотрудники вашей компании;
• партнёры и инвесторы;
• поставщики услуг и материалов;
• СМИ;
• дистрибьюторы;
• конкуренты;
• органы власти.

Использовать одинаковые инструменты, чтобы повлиять на мнение всех целевых аудиторий, нельзя. Аудитории нужно сегментировать, но перед этим придётся ответить на несколько простых вопросов:

1. На кого именно вы будете влиять PR-кампанией?
2. К кому прислушивается целевая аудитория? Кто является для них лидерами мнений?
3. Как с ними связаться и как убедить их помочь?
4. По каким каналам ЦА получает нужную для себя информацию?
5. Чем увлекается целевая аудитория, от чего зависит и т. д.?

Постарайтесь как можно точнее ответить на все вопросы, ведь от этого зависит эффективность PR-кампании.

Статья в тему: Как составить портрет ЦА

Инструменты

Существует четыре канала коммуникации с ЦА, которые помогут реализовать PR-стратегию. Среди них:

• СМИ;
• мероприятия;
• технические средства связи;
• индивидуальные (личные) контакты.

Для каждого канала есть определённый набор инструментов.

СМИ

Средствам массовой информации — телевидению, газетам, интернет-изданиям — вы можете «скармливать» пресс-релизы и другие виды PR-текстов, давать комментарии и интервью, проводить специальные мероприятия, где приглашёнными гостями будут журналисты, редакторы, владельцы изданий.

Мероприятия

Мероприятия бывают разными. Устройте для своей ЦА презентацию или проведите семинар, чтобы рассказать о новом продукте или услуге, соберите круглый стол или устройте собрание, организуйте выставку или вечеринку. Постарайтесь сделать всё на уровне, чтобы о вас заговорили и заговорили в положительном ключе.

Личные контакты

Недооценивать личные контакты нельзя. Порой одна встреча тет-а-тет даёт больший PR-эффект, чем десятки разосланных пресс-релизов. Помимо встреч, вы можете рассылать личные письма, публиковать годовые отчёты или готовить корпоративную периодику.

Это интересно: Виды рекламы в интернете

Какие ошибки чаще всего допускают в ходе реализации стратегии развития предприятия?

Стратегия без одобрения руководителя 

Создание и реализация стратегии компании — крайне серьезный и важный этап для бизнеса

Но если руководитель не верит в эффективность стратегии или не считает ее важной для компании, то все дальнейшая работа обречена на провал. Без одобрения собственника или руководителя компании внедрение стратегии предприятия практически невозможно. 

Противоречивая стратегия

Иногда во время создания стратегии руководитель пытается решить сразу несколько проблем, и в итоге разные пункты стратегии противоречат друг другу. Например, когда в одной стратегии присутствуют пункты 1) наращивание клиентской базы и 2) экономия ресурсов на маркетинг в 2 раза. 

Неформализованная стратегия 

Иногда при самостоятельном создании стратегии менеджеры определяют ключевые цели компании, но никак не формализуют стратегию. В итоге, спустя какое-то время каждый помнит только фрагменты договоренностей и нет единого документа, по которому можно вспомнить, в чем конкретно состояла стратегия. 

По этой причине крайне важно собрать всю информацию по итогам стратегической сессии в один документ и согласовать его со всеми активными участниками процесса. Не забывайте также про стратегическое планирование и зафиксируйте ключевые метрики, по которым вы будете понимать, что движетесь в правильном направлении. 

Отсутствие конкретики 

При создании бизнес-стратегии важно как можно конкретнее описать каждый пункт. Существует ряд фраз, которые сразу необходимо выбросить из описания стратегии, потому что в них нет конкретики

Например, “повысить эффективность” (как? чего? когда?) или “занять лидирующую позицию” (за счет чего?). Лучше опишите каждый пункт стратегии максимально простыми и однозначными фразами. 

Стратегия не транслируется сотрудникам предприятия

Даже если вы сделали превосходную стратегию, собрали ее в единый документ, крайне важно донести ключевые пункты стратегии до сотрудников. Когда руководитель знает куда стремится, а рядовые сотрудники нет, это может привести к тому, что тактика предприятия будет отличаться от стратегии

Никто не будет стремится к достижению результата, а стратегия будет простой тратой времени. 

Типовые области жизни

Для того, чтобы планировать развитие достаточно сложной системы (ну или хотя бы важной для вас) – своей жизни, стоит выделить ряд составляющих, лучше от 5 до 15, чтобы можно было всеми оперировать одновременно. Как правило, для людей существенны в первую очередь следующие области их жизни (см

Рис. 204):

Работа (компания, должность, зарплата, коллеги, дорога на работу и т.д.);
Финансы (доходы, расходы, накопления);
Жилье (квартира, дача, домик у моря и т.д.);
Здоровье, отдых (здоровье, отдых, спорт, путешествия);
Семья (жена, дети, родители, родственники);
Общение (друзья, социальные сети, другие люди);
Обучение (обучение, творчество, развитие);
Машина (я бы не выделил это как отдельную область, но многие считают, что это для них очень важно и, собственно, на машину и работают).

  Рис. 1. Типовые области жизни

Конечно для конкретного человека этот список стоит рассматривать лишь как возможную основу для составления того, что для важно на самом деле. Например, можно добавить области: одежда, еда, техника

СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Немаловажную роль в разработке и приведении стратегий в действие играет кадровая политика. Она является составной частью выбранной стратегии организации.

Кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Цели кадровой политики:

• выявление потенциальных возможностей в сфере управления людьми;
• минимизация риска возникновения конфликтов между сотрудниками;
•  стабилизация рабочей атмосферы в коллективе;
• снижение текучести кадров.

Кадровая политика разрабатывается руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего трудового распорядка;
• трудовом договоре;
• коллективном договоре.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

К факторам внешней среды относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• экономическое развитие региона, в котором организация осуществляет свою хозяйственную деятельность;
• нормативно-правовая среда (нормативно-правовые акты, установленные государством, в том числе трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т. д.).

К факторам внутренней среды относятся:

• цели организации;
• стиль управления;
• автоматизация производственных процессов;
• финансовые ресурсы;
• кадровый потенциал организации;
• методы руководства (влияют на проведение определенной кадровой политики).

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной и активной.

Пассивная кадровая политика

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Возникающие конфликтные ситуации в коллективе гасятся любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

• возникновение конфликтных ситуаций;
• отсутствие квалифицированных работников для решения поставленных задач;
• отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако организация не имеет средств, чтобы влиять на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Это рациональная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внутренней и внешней средой.

Продуктовая стратегия, или Где взять колбасу?

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений деятельности. Для формирования продуктовой стратегии можно воспользоваться известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные услуги должны предоставляться клиенту вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии никак не могли прийти к единому мнению о том, какие продукты нужно развивать. Проблема заключалась в том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и магнитофоны работали на пальчиковых батарейках. В итоге на предприятии пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для них продукции – никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).

Этот рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой – очень сложным, так как требовал реорганизации производства для выпуска продукции столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать товар, но и сделать из него известный бренд.

Следует еще раз напомнить, что при разработке стратегического плана очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые приведут к серьезной потере времени.

В одной компании занимались разработкой стратегии и слишком мало времени уделяли методическим вопросам, решив, что это ненужная трата времени. Сотрудникам компании, которых привлекали для разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались весьма курьезными. В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для сотрудников компании вопрос питания стал насущной проблемой, и, увидев в анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных расходов, поэтому она и получилась убыточной

Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений смежных проблем

Подходы к планированию жизни

Подходы к планированию своей жизни конечно есть. Самый простой и эффективный – выбрать человека, действия которого вы могли бы просто повторять. Только не факт, что вы это сможете и вам это понравится. Да и рекомендуемые писателями и руководителями стран идеалы периодически развенчиваются, как, например, Ульянов-Ленин.

Есть и другие подходы к планированию своей жизни. Обычно они сводятся к длинным словесным рекомендациям по улучшению отдельных областей жизни. И эти рекомендации могут быстро устареть. Например, свод лучших практик по тому, как надо жить и работать — это «Домострой». Только вот эта замечательная книга написана была для крестьян живших много сот лет назад , и сейчас она вовсе не актуальна.

А вот подходов к планированию жизни, используя методы стратегического планирования жизни, я не видел. После многолетней профессиональной разработки стратегий для компаний мне удалось перенести ряд методов стратегического планирования бизнеса в разработку личных стратегий. За пятнадцать лет планирования для себя и своей семьи появились методики разработки личных стратегий (или стратегий жизни, или планов на год и более), изложенные ниже.