Оценка эффективности управления персоналом

Как работать с негативом сотрудников при введении KPI

Руководителю необходимо донести до персонала информацию о том, что KPI предлагает систему вознаграждения за достижение конкретных целей и реализацию четко определенных процессов в рамках этих целей. Работники должны не только понимать, что такой подход полезен, прежде всего, для них, но и ясно представлять критерии оценки эффективности их работы после внедрения системы. Однако в любом случае изменения, затрагивающее условия работы, а особенно условия оплаты труда, вызовут естественное сопротивление со стороны сотрудников

Появление страхов и опасений в данном случае нормальный процесс, и руководителю важно контролировать этот момент и одновременно с внедрением KPI вести целенаправленную подготовку персонала. Для этого необходимо общаться с сотрудниками: 1

Объяснять необходимость перемен. Приводить примеры успешного введения данной системы на других предприятиях. Объяснять важность работы каждого сотрудника компании не на процесс, а на конкретный результат, позволяющий выжить в настоящих условиях. Поэтому у каждого работника будет несколько своих целевых показателей, от которых и будет зависеть итоговый размер заработной платы.

2. Доносить содержание перемен. Необходимо подробно в подразделениях рассказывать персоналу, какие именно перемены будут у них в отделе и как они коснутся каждого.

3. Разъяснять преимущества, которые принесет нововведение. Обязательно нужно делать упор на том, что сотрудники будут премироваться за исполнение и перевыполнение своих целевых показателей.

4. Вызывать у сотрудников чувство причастности к общему делу. Давать возможность работникам участвовать в процессе изменения. Из творчески настроенных, активных сотрудников, желающих участвовать в этом проекте, можно сформировать рабочую группу внедрения KPI.

5. Активно приветствовать положительный результат работы в новой системе. Использование современных и эффективных методов управления персоналом способствует формированию положительного имиджа организации, это благоприятно влияет на снижение негатива сотрудников от нововведений и помогает удерживать в компании ценных специалистов.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

Подробнее

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

В чём основной принцип системы управления персоналом

В целом понятие включает в себя теоретические и практические шаги, предпринимаемые для лучшего осознания и выполнения поставленных перед коллективом целей, задач и принципов работы.

Здесь выделяют такие этапы:

• формирование методологии;
• систематизация управленческих мер;
• внедрение специальных технологий.

Под методологией понимается взаимодействие с коллективом как с объектом, работа которого направлена на выполнение поставленных перед компанией целей.

Систематизация подразумевает комплекс всех необходимых мер для реализации принятых руководством решений. То есть постановка целей, вырабатывание функций, структурирование, налаживание эффективной взаимосвязи руководящего состава с персоналом. Технология включает в себя действия по найму сотрудников, решение вопросов, касающихся их мотивации, адаптации, карьерного роста, регулирование конфликтных и стрессовых ситуаций.

Функции и методы управления персоналом тесно переплетаются. Под функциями понимают формирование в организации штата квалифицированных специалистов.

Какие бы методы управления персоналом не использовались в компании, основой любого из них является так называемая философия управления персоналом. Она представляет собой целый комплекс сложившихся принципов, этических и административных установок, принятых в коллективе и разделяемых каждым его участником.

Философия представляет собой очень важный документ, в котором прописаны основополагающие принципы деятельности каждого сотрудника. Он гарантирует безопасные условия труда, право на полное применение своих знаний и навыков, на высказывание собственной точки зрения, работу в дружественной и доверительной атмосфере.

Различия в культурах разных стран обуславливают и формирование неодинаковых философий руководства коллективом.

1. В Англии на первом месте стоит человек как личность, уважение к нему, стимулирование к высоким достижениям и поощрение успехов.
2. В Японии главнее коллектив и уважение к старшим, здесь воспитывается и ценится преданность компании. При этом даются высокие социальные гарантии, возможность строить карьеру и работать в организации пожизненно.
3. В Российской философии и методах построения системы управления персоналом можно рассмотреть все только что перечисленные черты. Однако в крупных и мелких компаниях условия могут существенно отличаться. Если в первом случае чаще наблюдается демократичное отношение к сотрудникам, применение принципов коллективизма, то в небольших фирмах ситуация нередко оставляет желать лучшего. Справедливости ради стоит отметить, что в последнее время наблюдается стремление каждой организации выработать собственную философию, опирающуюся на специфику труда, отдельные особенности предприятия, сферу деятельности и т. д.

Управленческие стили разных руководителей отличаются. Для координации деятельности сотрудников могут использоваться следующие принципы:

• демократичный подход;
• принцип единого распорядительства;
• научный подход;
• плавность действий;
• совместное применение централизации, коллегиальности, децентрализации;
• первое лицо;
• упор на отбор, подбор и расстановку кадров;
• контролирование исполнения решений;
• осуществление линейного, функционального и целевого направления.

Методы управления персоналом

Все методы в системе управления персоналом разделяются на три группы:

1. Административные методы – опираются на дисциплину, регламентацию и формализацию всех действий на предприятии.
2. Экономические методы – основаны на использовании экономических интересов и мотивов персонала.
3. Социально-психологические методы – основаны на использовании средств морального воздействия и социального взаимодействия в системе управления.

Административные методы управления персоналом реализуются в рамках организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие включает регламентацию (разработка положений о подразделениях, должностных инструкций, штатного расписания), нормирование (разряды, ставки оплаты труда, нормы выработки, рентабельности и т.д.) и инструктирование (методическое обеспечение, рабочие инструкции и т.д.).

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов, распоряжений, указов и т.д.

Экономические методы управления персоналом, используя различные механизмы стимулирования, реализуются в форме мобилизации трудовых ресурсов. Конечной целью является достижение поставленной задачи или определенного результата на основе окупаемости затрачиваемых ресурсов. Вложение средств в материальное стимулирование работников приносит прибыль организации за счет производства продукции, выполнения работ, оказания услуг в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом, опираясь на закономерности социологии и психологии, используют интересы работников для интенсификации трудовой деятельности и повышении ее результативности. В совокупности, применение данных методов позволяет существенно улучшить производительность труда.

Отдельно можно выделить функциональные методы управления персоналом:

Функциональные методы управления персоналом

По данному признаку методы управления персоналом соответствуют функциям управления в целом, поэтому, в сущности, охватывают весь комплекс административных, экономических и социально-психологических методов.

Наиболее распространенные проблемы управления кадрами

Основными проблемами управления персоналом могут быть следующие:

1. «Лучший ученик». Проблема заключается в том, что руководителем отдела становится самый лучший специалист. Но он знает только свою работу, превосходно ориентируясь в своей области, а об остальных сферах имеет общее представление. Это может стать причиной ошибок при управлении людьми на предприятии.
2. «Свой парень». Руководителям приходится часто преодолевать сопротивление сотрудников. А работники могут уставать от конфликтных ситуаций на производстве.
3. Позитивная проекция. Проблема заключается в том, что руководители мысленно ставят себя на место работников, а затем думают над тем, как бы они поступили на месте человека. Так делать нельзя, ведь каждый человек имеет свой взгляд на ситуацию. Кроме того, каждый работник обладает индивидуальными особенностями характера.
4. «Звезда цирка». Многие владельцы компаний считают, что работник, получая заработную плату, должен трудиться на износ.
5. Большая разница в размере заработной платы. Речь идет о существенном разрыве между доходами начальства и персонала фирмы. Разрыв может быть существенным, тогда доход отличается в разы.
6. «Ожидание героя». Ряд руководителей, взаимодействуя с кадрами, будто ждет, когда же в отделе появится герой, который за мгновение решит все проблемы. Этот идеальный работник никогда не болеет, он готов работать до ночи и не требовать лучших условий труда. Но на практике таких сотрудников найти не удается, и руководитель выражает недовольство действующими работниками. Все это только обостряет конфликты на предприятии.
7. Ряд руководителей всячески поддерживает дистанцию между собой и работающими в отделе специалистами. Управление персоналом основано на жестких требованиях, руководитель часто предъявляет претензии. Такой стиль руководства не способствует созданию комфортной атмосферы. Персонал отдаляется от руководителя.
8. Текучка кадров. Причины могут быть разными. Специалисты увольняются из-за низкой оплаты труда. Кроме того, к увольнению подталкивает неумение руководителя управлять людьми, неэффективная организация работы специалистов. Организации могут избегать приема на работу молодых специалистов, а при их приеме на работу атмосфера в коллективе может быть настолько негативной, что новичок увольняется. Так компания теряет перспективных специалистов.

Эти проблемы управления персоналом актуальны для многих компаний. Грамотный руководитель, используя теоретические знания и применяя современные практические навыки, справится со всеми неприятными ситуациями, возникающими в коллективе.

http:

https://youtube.com/watch?v=3zMVI75OUzQ

Руководитель должен обращать пристальное внимание на условия труда, чтобы установить здоровые отношения в коллективе

Внутреннее взаимодействие

Одно из правил эффективного управления персоналом гласит: постоянно слушайте своих сотрудников и старайтесь понять все, что они хотят до вас донести. Это правило должно быть основным у каждого руководителя и HR-специалиста. Обратная связь играет важную роль, ведь она на 50% обеспечивает успех в процессе управления персоналом. Все сотрудники должны знать, что они могут в любой момент обратиться с вопросами к наставникам, HR-специалисту или даже руководителю предприятия.

Для снижения управленческих рисков необходимо постоянно узнавать настроения в коллективе. Для этого чаще всего используется анонимное анкетирование, с помощью которого можно узнать, насколько удовлетворены своей работой сотрудники предприятия. Подобный мониторинг позволяет выявить:

• недостатки в работе отдельно взятых руководителей;
• сложности в работе, которые необходимо ликвидировать;
• плохой психологический климат в том или ином подразделении.

Список литературы

1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебное пособие /
2. Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Бондаренко, Н. В. Оценка общеэкономических условий на предприятиях и спроса на рабочую силу. Наем на работу выпускников основных профессиональных образовательных программ : информационный бюллетень /
4. Н. В. Бонадаренко, Л. Д. Гудков. – Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016. – 44 с.
5. Воронин, А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление : проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – В. : Финансы и статистика, 2007. – 176 с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд. – Нижний Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с.
7. Жуков, Б. М. Исследование систем управления : учебник / Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. –
8. с.
9. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах : учебное пособие / Н. А. Зайцева. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2013. – 416 с.
10. Зачнойко, В. В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии / В. В. Зачнойко. – М. : Лаборатория Книги, 2012. – 132 с.
11. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе : учебно-практическое пособие / Л. Н. Иванова-Швец,
12. А. В. Дмитриев. – М. : Изд. центр «ЕАОИ», 2011. – 112 с.
13. Ильин, Е. С. Туроперейтинг. Организация деятельности / Е. С. Ильин. – М. : ФиС, 2007. – 156 с.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом : ученик и практикум для академического бакалавриата / В. М Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2014. – 492 с.
15. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : учебное пособие /
16. Г. И. Михайлина.– М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.
17. Мунин, Г.Б., и др. Управление современным гостиничным комплексом : учебное пособие : под общ. ред. Дорогунцова С. Л. – К.: Лира-К, 2005. – 520 с.
18. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник для бакалавров /
19. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
20. Одегов, Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю. Г. Одегов. – М. : РЭА, 2003. – 214 с.
21. Шмелева, А. Н. Оценка эффективности управления предприятиями : монография / А. Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2006. – 159 с.
22. Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие /
23. Н. Г. Яковлева, Б. М. Герасимов, В. Г. Чумак. – М. : Фенікс, 2003. – 448с.

Внедрение системы управления по показателям KPI для службы персонала

При построении системы показателей KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале — полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При внедрении системы показателей KPI можно ориентироваться на следующие показатели: * текучесть кадров — отношение сотрудников, ушедших из организации, * к общему числу сотрудников; * трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, * взысканий, число уволенных в результате этого); * аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее); * число прошедших обучение в отчетный период; * состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов; * производительность труда; * укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не * прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно внедрять систему показателей KPI для оценки успешности проверок трудовой инспекции, а также частоты претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся показателей KPI: 1. Управление производительностью труда. 2. Снижение потерь фонда рабочего времени персонала предприятия. 3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий. 4. Снижение текучести. 5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева системы показателей KPI: 1. Текучесть персонала (удельный вес -3) — Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1) — Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3) — Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3) — Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

2. Рекрутмент (удельный вес -3) — Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2) — Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4) — Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1) — Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1) — Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).

3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1) — Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4) — Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Управление эффективностью персонала – что должен учесть руководитель

Если у вас небольшая фирма и анализ базовых процессов показывает хороший результат, означает ли это, что менеджмент у вас на высоком уровне? Вполне вероятно. Тогда логично задать себе вопрос – нужно ли вам управление эффективностью бизнеса, если основные экономические параметры вас устраивают?

Необходимо понимать, что performance management – это не одно конкретное решение. Это подход, в рамках которого меняется всё – от корпоративной культуры до системы вознаграждений. Причем менеджмент вознаграждений — базовый момент. Он определяет, сколько и кому, а главное – за что вы платите. Сюда входят собственно заработная плата, премии и тд.

Управление использования персонала имеет еще один важный аспект – сложившаяся корпоративная культура. У вас в любом случае уже сформирован корпоративный климат, есть определенные стили лидерства, к которым все привыкли и которые работают. Соответственно управление результативностью привнесет изменения в эту систему. Ваша задача – сделать данный процесс безболезненным настолько, насколько это возможно.

экономические науки

• , студент
• , кандидат наук, доцент
• Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского

• МЕТОД ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• ЭФФЕКТИВНОСТЬ
• ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В статье определена необходимость оценки системы управления персоналом, с точки зрения влияния на результативность функционирования предприятия. Выделены две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом. Изучены основные цели исследования персонала, в соответствии с этими целями изучены существующие методы и основные мероприятия для проведения оценки персонала предприятия. Обозначено, что основной проблемой в пределах современных предприятий является тот факт, что обучение персонала руководством рассматривается как затраты, а не как инвестиции.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Подробнее

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Комплексные методы оценки эффективности управления персоналом

Достаточно широко распространены статистический метод и метод деловой оценки управления персоналом.

Метод оценки эффективности работы службы управления персоналом включает 7 показателей:

1. Профессионализм сотрудников – оценивается по результатам аттестации и оценки человеческого капитала.
2. Процент закрытых вакансий – используется динамика закрываемых вакансий, оценку производит руководитель организации.
3. Процент ошибок производственной деятельности и число рекламаций – оцениваются показатели брака, нарушений и т.д., в том числе по данным книги жалоб и других инструментов фиксации отзывов
4. Абсентеизм персонала – оценка производится по данным учета рабочего времени.
5. Интенсивность труда – определяется по специальным критериям и показателям для оценки эффективности производственных процессов.
6. Уровень текучести персонала – рассчитывается по коэффициенту текучести кадров.
7. Состояние рабочего климата – оценивается методом опросов.

Современные системы для повышения эффективности управления компанией

Выше мы рассмотрели методы и принципы, позволяющие не просто увеличить показатели KPI, а комплексно оптимизировать все внутренние процессы вашего бизнеса с целью повышения его прибыльности. Резюмируя, для успеха необходимо внедрить следующие решения:

• четкая постановка задач и прозрачный результат;
• своевременная обратная связь на всех рабочих уровнях;
• повышение вовлеченности работников в рабочий процесс;
• переход на горизонтальный менеджмент;
• реализация коучингового подхода.

Но на практике мало знать методы эффективного управления персоналом. Нужно понимать, как именно внедрить их в компании. Для этого разработано несколько гибких адаптивных систем. Тезисно рассмотрим каждую из них.

MBO (отслеживание по целям)

Через специализированное ПО задачи распределяются внутри должностной иерархии. Контроль осуществляется в форме автоматизированной отчетности – то есть не специалист заполняет форму, указывая, сколько контрагентов он обзвонил, а система сама фиксирует все его звонки, сама отсылает реестр начальнику.

Формализация рабочих процессов тесно связана с эффективностью управления персоналом посредством системы МВО. Каждый работник точно знает, что ему нужно делать, единственный критерий оценки – достижение нужных параметров. У системы лишь одно слабое место – она точно говорит «что», но не объясняет «как».

BSC (менеджмент сбалансированных параметров)

Эта система формирует не задачи, а стратегию организации. Регулярный мониторинг со стороны топ-менеджера позволяет дать оценку по компетенциям и по необходимости скорректировать рабочие процессы.

Для обеспечения эффективности и качества управления работой сотрудников необходимо внедрить менеджера в рабочую иерархию. Это можно сделать посредством специализированных программных решений, в которых менеджер будет видеть прогресс каждого специалиста, сможет давать оперативную обратную связь для разъяснения рабочих ситуаций.

OGSM (количественные и качественные параметры)

Это комплексный менеджмент, который дает ответы на следующие вопросы:

• Куда мы идем, каковы наши цели? Определение общей стратегической задачи компании.
• Как это будет выглядеть, когда мы достигнем цели? Описание задачи конкретными параметрами в цифрах.
• Как мы доберемся до цели? Свод принципов, разъясняющих каждому работнику, что и как он должен делать по своей компетенции.
• Как мы узнаем, что движемся к цели? Количественный список параметров, отражающих прогресс по стратегической задаче.

Эффективность управления персоналом крупной организации оценивается тем, насколько просто каждый специалист может найти ответы на перечисленные вопросы. Чтобы получить нужные показатели, необходима разработка формализованных регламентов и рабочих алгоритмов. Как правило, метод реализуется посредством Системы контроля взаимоотношений с клиентами (CRM).

KPI (ключевые показатели результативности)

Самая популярная и распространенная система, которая, сегодня признается наименее продуктивной из всех рассмотренных. Через формализацию рабочих процессов определяются конкретные количественные параметры, которых должен достичь специалист или отдел. Достижение параметров считается успехом и премируется. Не достижение – это провал, он приведет к лишению премии или санкциям.

OKR (цели и ключевой результат)

Это модифицированный вариант предыдущей системы управления офисной работой. Разница в том, что здесь цели всегда конкретно экономические, как правило – прибыль от конкретных действий специалиста. При этом OKR мотивирует специалиста делать больше, потому что в этом случае вырастает прибыль, а значит и его выгода.

С данной точки зрения первый полномасштабный проект эффективного управления рабочими кадрами – это плановая экономика СССР. Сегодня можно реализовать те же цели, но в рамках небольшой фирмы. Для формализованного мониторинга используются уже упомянутые CRM или комплексные специализированные решения, о которых мы скажем ниже.

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.