Грейдовая система оплаты труда: методика и практика

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

• наличия и количества людей в подчинении;
• полезности для организации;
• квалификации;
• уровня ответственности.

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника. Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки. В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

• Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
• Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
• Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
• Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Сложности внедрения грейдов

Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:

• трудовые и временные затраты на расчеты, внедрение и поддержание новой «сетки»;
• непонимание, как перемещать работников по вертикали (между грейдами) и по горизонтали (по уровням в пределах одного грейда);
• ошибочная разработка факторов оценки персонала.

Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям. Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов. Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.

Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше

Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала

Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

• опыт работы;
• образование;
• профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Что даёт компании гармонизация окладов

Процесс разработки должностных окладов и показателей важны сами по себе, независимо от результатов внедрения: происходит осознание и общее понимание того, что может дать организации каждая должность и на какой результат влияет. Есть ещё несколько положительных моментов и новых возможностей:

• Достигается внутренняя справедливость;
• Оплата в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей);
• Создаётся привлекательность рабочих мест на рынке труда;
• Обеспечивается социальная защищённость сотрудников;
• Инструмент для аттестации персонала: по каждому фактору можно оценить сотрудника, насколько он соответствует требованиям к должности;
• Система карьерного и профессионального роста, связанная с системой оплаты;
• Система подбора и отбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями к данной должности;
• При введении новых должностей не нужно гадать, какой назначить оклад, новая должность тоже оценивается по факторам.

Внедрение системы оплаты проводилось работниками завода самостоятельно. Полный переход на новую систему оплаты, включающую грейдирование и применение  системы ключевых показателей эффективности, был закончен через 6 месяцев.

Я долго разбиралась с грейдированием. Когда разобралась, оказалось, что вся работа строится на здравом смысле и может выполняться быстро.

Регистрируйтесь на курс  «Как разработать и внедрить систему оплаты труда за 1 месяц».  Он стартует 14 декабря 2020 года. В курсе методику грейдирования изучем подробно.

Пошаговая инструкция по разработке окладов

Для организации эффективной работы необходимо подготовить оценочные формы и описание возможных факторов, по которым оцениваются должности. Всегда проще использовать чей-то опыт, а не изобретать самому.

Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность

В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Для оценки всех должностей в организации применяется единый набор факторов. Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»

Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняются, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Обсуждается 9-10 факторов, но чаще эксперты останавливаются на использовании факторов, предложенных автором метода Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности.

Определение веса каждого фактора

Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами компании

Общий вес всех факторов — 100%. Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

• торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
• производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
• компании, занятые в сфере услуг — профессиональным зна­ниям и навыкам взаимодействия.

Разработка балльно-факторной шкалы

В данном варианте используем одинаковое количество уровней, по каждому фактору  — пять. Балльная  шкала может быть выбрана на усмотрение команды: 100, 500, 1000 баллов.

Таблица. Балльно-факторная шкала

Описание каждого фактора по уровням

Каждый фактор описывается по уровням. Уровней может быть от 4 до 6. Приведу пример описания одного фактора — навыки.

Таблица. Описание фактора «навыки»

Все предыдущие таблицы  были подготовительными. Оценочная форма состоит из списка должностей с необходимыми колонками.

Таблица. Форма для оценки должностей

Порядок проведения оценки должностей

1. У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна должность и оценивается по одному фактору. После обсуждения утверждается решение группы, выставляется в бланк соответствующее значение этого фактора в баллах.
2. Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому же фактору. Когда по одному фактору обсуждается последовательно несколько должностей, есть возможность сравнить их между собой и вынести более обоснованную оценку.
3. Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся факторам.
4. Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки ценности должности.
5. Так прорабатываются все должности. Суммарное количество баллов умножается на переводной коэффициент, получается должностной оклад. Переводной коэффициент находится подбором. Чем выше оценка должности, тем выше коэффициент. Для того, чтобы была вилка в должностных окладах, коэффициент тоже выставляется с диапазоном в 40% .

Управленческие решения по гармонизации окладов

Должностные оклады сотрудников должны попадать в выделенный диапазон. Конечно, оказались должности, оцененные ниже и выше. Что делать? Вроде просто, одним повысить, другим понизить. Как раз здесь и начинаются сложности. Зачем повышать оклады на те должности, на которых работники за действующие оклады работают? А как снизить оклад сотруднику, у которого сейчас он в 2-3 раза выше, чем показала оценка должности? Уволится, а где найти замену?

Структура окладов в организации

С одной стороны разработанная система окладов выглядит стройной, с другой стороны выявляется большое количество перекосов, и требуются управленческие решения, касающиеся «выпадающих» случаев. Например, ценность сотрудника оказывается выше ценности должности по той причине, что на рынке острый дефицит таких кадров, тогда зарплата специалиста корректируется персональными надбавками. При этом оклад остаётся в рамках установленных правил.

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация

Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.Новая форма оплаты труда — грейдинговая.