Механизмы оптимизации затрат на персонал

Что собой представляют расходы на персонал

Расходы на персонал представляют собой общепризнанный показатель, применяемый в странах с рыночной экономикой. Нужно отметить, что в таких странах уже более 30 лет применяется концепция «человеческих ресурсов» (по-английски Human Resource — сокр. HR), которая заменила понятия «кадры» и «персонал» на понятие «управление человеческими ресурсами». В нашей стране к расходам, связанным с использованием человеческих ресурсов, можно отнести:

• затраты на заработную плату, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты, включаемые в ФОТ (фонд оплаты труда);
• социальные и приравненные к ним выплаты;
• затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам;
• отчисления и выплаты по обязательному и добровольному страхованию.

Подобные показатели установлены различными нормативными актами Минфина РФ (например, ПБУ 10/99, утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н), указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения (например, приказ Росстата от 26.10.2015 № 498), многочисленными отраслевыми методическими рекомендациями по определению себестоимости продукции (работ, услуг), Налоговым кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ.

Затраты на заработную плату являются основными, так как составляют большую часть в составе расходов на персонал. К ним относятся:

• оплата за труд в соответствии с применяемой системой оплаты труда (повременно, сдельно и т.п.);
• дополнительная оплата в виде доплат и премий, в т.ч. за качественное выполнение производственных заданий (в натуральной и(или) денежной форме);
• компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
• иные аналогичные выплаты.

К социальным и приравненным к ним выплатам можно отнести расходы организации в рамках проводимой социальной политики, закрепленной в коллективном договоре. Это:

• предоставление санаторных и туристических путевок;
• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• материальная помощь в связи с семейными обстоятельствами работника и т.д.

Затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам, могут осуществляться на обучение и повышение квалификации персонала, на приобретение спецодежды и форменной одежды, на содержание социальной инфраструктуры (лагерей детского отдыха, домов отдыха и т.п.), затраты на командировки и т.д. Кроме того, к этой категории относят и выплату дивидендов по акциям и приобретение работниками льготных акций своей кампании.

Отчисления и выплаты по различным видам обязательного страхования осуществляются любой организацией-работодателем на основании (в условиях 2020 года) требований главы 34 НК РФ, фед. закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ, фед. закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ, Трудового кодекса РФ, прочих нормативных актов. Помимо перечисленного, организациям не запрещено осуществлять добровольное страхование своих работников в рамках и на условиях действующего законодательства России. К указанным расходам можно отнести выплаты по больничному листу, расходы по т.н. «декретному отпуску» для женщин, компенсации по уходу за детьми, компенсации за вред, причиненный здоровью работников, и т.д.

Планирование расходов на персонал

Планирование расходов на персонал осуществляется с целью выявления резервов организации для повышения ее конкурентоспособности в занимаемом сегменте рынка. Для этого используются соответствующие инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, которые применяются последовательно, в несколько этапов.

1-й этап

Подготовка и анализ необходимых данных с целью сопоставления результатов деятельности организации с деятельностью конкурентов. При этом учитываются перспективы развития организации и особенности местного рынка труда по состоянию на дату расчета.

2-й этап

Определяются показатели эффективности — качественные и количественные, используемые для оценки планируемого бюджета.

К качественным можно отнести показатели соответствия уровня образования, квалификации, производственного опыта работников требованиям к занимаемой должности — для последующего расчета затрат на обучение, профподготовку.

Количественные показатели определяют сопоставлением фактической и плановой численности работников — для расчета показателей укомплектованности кадров.

Важнейшие показатели эффективности, определяемые на данном этапе планирования, — это производительность труда, норматив численности административно-управленческого персонала (далее по тексту — АУП), годовой экономический эффект, финансовая экономия, показатель текучести кадров.

4-й этап

Корректировка полученных плановых показателей с точки зрения экономической эффективности, рациональности, соответствия текущим финансовым возможностям организации. Рассмотрение результатов производится с учетом ключевого условия, по которому повышение расходов на персонал не может опережать рост производительности труда.

Правила принятия решений

Успех хорошо разработанной стратегии зависит от своевременного и информированного принятия решений. Правильные решения укрепит возможности компании, и усилят стратегию. Неправильные могут подорвать конкурентные преимущества, которые вы пытаетесь построить. Шансы чаще принимать правильные решения улучшится, если нужные люди имеют право распределять ресурсы. В общем, точки принятия решений должны находиться как можно ближе к вашим возможностям дифференциации, т.е. конкурентным преимуществам, отличающим вашу компанию от конкурентов. Это дает вам скорость и гибкость для принятия важных решений и их выполнения прежде, чем возможности исчезают.

Например, такие компании, как Nordstrom и Ritz-Carlton, который дифференцируются на основе обслуживания клиентов, как правило, дают больше полномочий по принятию решений работникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и могут удовлетворить их потребности в реальном времени. Coca-Cola, McDonald`s, и другие, которые акцентируются на брендинге, склонны расширять возможности региональных маркетинговых подразделений, чтобы сделать бренд более актуальным на каждом рынке. Похожим принципом руководствуется и Евросеть, давая возможность использовать местные маркетинговые инструменты в каждом регионе. Промышленные компании, как Caterpillar или DuPont, отличающимися серьезными производственными возможностями, расширяют права на принятие решений в глубине цепочки поставок, где решения о ресурсах непосредственно влияют на эффективность производства.

В целом, организация является наиболее мощным, из имеющихся у вас инструментов, для укрепления хорошей стратегии на основе устойчивого управления затратами. Путем использования этих ключевых элементов, вы можете быть уверены, что решения относительно ресурсов, принимаемые ежедневно на всех уровнях организации, повысят дифференцирующие возможности компании и создадут настоящие конкурентные преимущества. Трудные времена в экономике хороший повод начать работу над долгосрочными выгодами

Важно не упустить этот момент

8 способов снизить затраты на персонал

1. Объявить простой.

Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя (статья 157 ТК РФ).

2. Перевести сотрудников на дистанционную работу.

По соглашению сторон сотрудников, постоянное присутствие которых на рабочем месте не требуется, можно перевести на дистанционную работу (глава 49.1 ТК РФ). Это позволит уменьшить расходы на оплату труда, услуги ЖКХ, а возможно и отказаться от излишних арендуемых площадей.

3. Работать неполный день.

Сотрудников можно перевести на неполный рабочий день (ст. 93 ТК РФ), или предложить гибкий режим труда с введением суммированного учёта рабочего времени (ст. 104 ТК РФ).

4. Изменить организационные или технологические условия.

Такая мера (ст. 74 ТК РФ) добавит сотрудникам дополнительные обязанности, но при этом позволит сохранить ряд должностей.

5. Удалить невостребованные вакантные должности из штатного расписания.

Часто вакантные должности присутствуют в штатном расписании для того, чтобы только перераспределять фонд оплаты труда в пользу имеющихся сотрудников. Если в данный момент вы не ищете кандидата на вакантную должность, из штатного расписания её следует удалить.

6. Перейти на сдельную форму оплаты труда.

Сотруднику можно выплачивать зарплату не за фактически отработанное время, а за выполненную работу по утверждённым расценкам (если производственные условия и специфика работы позволяют сделать это (ч. 2 ст. 150 ТК РФ)).

7. Исключить нестимулирующие выплаты.

Речь идёт о ежемесячных доплатах за наличие высшего образования и выслуге лет. Как правило, такие доплаты не стимулируют сотрудника работать эффективнее. А между тем, средства можно распределить рациональнее.

8. Изменить систему выплат.

С сотрудниками можно попробовать договориться о сокращении заработной платы по соглашению сторон с целью сохранения рабочих мест. Премии можно и оставить, но «зашить» в мотивационную модель, выплачивая при достижении полезных для организации результатов.

Обратите внимание, что для того, чтобы ограничиться выплатой работникам только оклада, в локальном акте компании о порядке премирования сотрудников также обязательно нужно указать, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя.

Важно! Проводить оптимизацию оплаты труда следует в строгом соответствии с законом и сложившейся судебной практикой. А весь процесс зафиксировать документально

В противном случае эффект экономии перекроют судебные издержки.

«Планирование» персонала

Безусловно, прежде, чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Возможно обозначение ряда причин, по которым существование бизнес-плана просто необходимо, а также сложностей, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

• грамотно построить стратегию работы с персоналом исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:

• трудно убедить руководство в получении финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед «более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Специализированная помощь в работе с кадровыми вопросами

Хорошие предложения по оптимизации затрат на персонал Вам может предоставить специализированное кадровое агентство

При этом важно, чтобы выбранный Партнер мог не только предоставить услуги по подбору специалистов, но и при необходимости взял на себя вопросы с их подготовкой и обучением. Такое партнерство предлагает много явных преимуществ:

• аутсорсинг кадров в любой сфере, поиск наиболее подходящих людей на должности;
• быстрый и качественный подбор сотрудников, оптимизация методов оформления;
• работа с кадровыми вопросами, включая документооборот и подготовку к работе;
• консультации по всем правовым вопросам трудоустройства и альтернативных схем;
• расчет заработной платы;
• расчет отпусков, больничных листов, премий и иных отчислений;
• расчет налогов;
• выплата заработной платы;
• своевременная уплата налогов в бюджет;
• выдача расчетных листов;
• контроль сроков действия документов, разрешающих работу иностранных граждан на территории РФ.
• ведение и сдача отчетности, взаимодействие с контролирующими и проверяющими органами;

По договоренности аутсорсинговая компания может взять на себя:

• оформление ДМС сотрудников (расчет ежемесячной суммы к перевыставлению компании, контроль за прикреплением-откреплением сотрудников);
• возможность сотрудников кредитоваться по льготным ставкам;
• предоставление ежемесячных резервов по отпускам сотрудников;
• формирование заявок на прием/увольнение/перевод;
• администрирование командировок (в том числе возможны бронирование гостиниц, заказ билетов, такси и т.д.);
• предоставление статистической отчетности по запросу по форме Клиента (по выплатам, по переводам, перемещениям, для внутренней отчетности, списки на подарки и покупки);
• проведение подарков, покупок для сотрудников;
• другие предусмотренные корпоративной политикой выплаты (материальная, социальная помощь, компенсация мобильной связи);
• материальную ответственность.

Всегда можно подыскать оптимальный выход из ситуации, сохранив при этом средства в бюджете компании для дальнейшего развития. Вы можете воспользоваться услугами консультанта, который всегда поможет уладить возникшие потребности, поможет во всех кадровых вопросах.

Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал

Увольнению сотрудников компании часто предпочитают сокращение рабочего дня. Например, руководство может отправить работников в оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск.

Инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, выступающие в качестве альтернативы сокращению штата:

1. Обмен сотрудниками. Во время спадов предприятие может направить некоторых работников в помощь другой организации, с которой сотрудничает.
2. Введение трех- или четырехдневной рабочей недели. Когда прибыль предприятия сокращается и оно работает наполовину своей мощности, можно ввести сокращенную рабочую неделю. Если с этой позиции рассматривать бюджетирование расходов на персонал, Трудовой Кодекс РФ предлагает статью 74, в которой говорится о том, что вводить неполную рабочую неделю или день допускается на срок до полугода.
3. Перестановка кадров. Иногда компании переводят специалистов из подразделений, где в текущий период мало работы, на другие позиции, от которых зависит генерация прибыли (например, из отдела разработок в отдел продаж).
4. Отпуска без сохранения денежных выплат. Когда предприятие оказывается вынужденным урезать бюджет, сотрудники вынужденно отдыхают непродолжительное время.
5. Увеличение компенсаций. Редко, но практикуется такое, что руководство предлагает персоналу уволиться по собственному желанию, компенсируя это повышенными выплатами.
6. Добровольные отстранения от работы. Предполагает введение плавающего графика добровольных временных пропусков работы на несколько дней или недель. Зарплата за время отсутствия не выплачивается, но все льготы сохраняются.
7. Урезание зарплат. В том числе, для менеджмента.
8. Замораживание зарплат. Отсутствие индексаций денежного вознаграждения за труд в течение нескольких месяцев/лет.

ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Оптимизация персонала предполагает оптимизацию численности сотрудников организации. Она актуальна в кризисной ситуации и в любой другой момент, когда речь идет о сокращении расходов.

Зачастую численность оптимизируют без детального анализа, то есть сокращают должности или увольняют работников, которые по решению руководства в данной ситуации являются лишними. При этом редко оценивают перспективы.

В качестве примера можно привести компанию по ремонту автомобилей, в которой сократили бригаду квалифицированных работников, а через полгода начали набирать сотрудников и формировать такую же бригаду, так как было принято решение освоить ремонт новой модельной линейки автомобилей.

Вместо экономии компания расходовала денежные средства сверх бюджета, поскольку новых сотрудников нужно было обучать. Подобная ситуация не возникла бы, если бы руководство провело качественный анализ перспектив развития до оптимизации.

Есть и обратная сторона медали. Когда численность персонала компании раздута, дублируются обязанности, то многие сотрудники большую часть рабочего времени сидят в Интернете, общаются с коллегами и не приносят прибыли. Единственное решение в такой ситуации — сократить численность штата.

Стоит отметить, что любые сокращения в компаниях не проходят бесследно. Коллектив всегда реагирует на них негативно, работники переживают, что могут стать следующими на выбывание. По этой причине разработанную программу по оптимизации численности нужно реализовать как можно более безболезненно для персонала и работы компании в целом.

Как планировать расходы на обучение персонала

Первым шагом должна быть оценка потребности в обучении сотрудников. Сегодня с этой целью применяют такие методы, как:

• метод экспертных оценок (потребность в обучении выявляют на основе заявок от начальников подразделений);
• социологическое исследование (опрос менеджмента и сотрудников);
• оценка персонала (в том числе квалификации и др.).

Последний метод признается самым объективным, но он и самый затратный для организации. В процессе планирования расходов на обучение следует учесть число работников, которые нуждаются в обучении, методы и формы обучения (внутри компании, вне ее или дистанционно).

Крупные предприятия иногда создают собственные учебные центры. В этом случае в структуре затрат учитывают стоимость аренды помещения для учебного центра и расходы на его обслуживание, оснащение оргтехникой и аппаратурой, стоимость методических и обучающих материалов.

Первое: избавление от некомпетентных сотрудников

Почему? Некомпетентные сотрудники приносят компании убытки, нарушают алгоритм бизнес-процессов, способствуют расформированию партнерских отношений с клиентами.

Но если разом избавиться от доли ресурсов, пусть даже в виде неэффективных, система не сможет полноценно функционировать

Чтобы решить данную проблему, важно получить ответы всего лишь на два вопроса:. 1

могут ли сотрудники стать лучше?

1. могут ли сотрудники стать лучше?

2. хотят ли сотрудники стать лучше?

Если на оба вопроса ответ положительный, необходимо срочно провести ряд HR-процедур:

• Предварительная оценка персонала, цель которой – выявление потребности в обучении.
• Разработка и проведение качественной программы обучения, включающей в себя информационные материалы, навыковые тренинги и качественные методические пособия для самоподготовки.
• Проведение процедуры посттренингового сопровождения сотрудников;
• Проведение определяющей оценки (аттестации) персонала и по ее итогам – расставание с сотрудниками, которые не достигли нужного уровня знаний.

В этом случае, как показывает практика, отсеивается незначительная часть сотрудников, бизнес-процессы оздоравливаются и компания выходит на более качественный уровень функционирования.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов

Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

• определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
• анализ текущих бизнес-процессов;
• разработка нового штатного расписания;
• определение потребностей в трудовых ресурсах;
• разработка плана мероприятий по сокращению штата;
• процедуры по увольнению работников;
• утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

• Финансовый контроль на предприятии
• Чистая рентабельность предприятия
• Как выстроить финансовую структуру компании

Анализ резервов снижения себестоимости продукции

Анализ резервов снижения себестоимости продукции проведем на предприятии ООО «Мельком».

ООО «Мельком» производить и реализует хлебобулочные изделия начиная с 2012 года. Предприятие расположено в Курганской области, р.п Каргаполье, ул.Ленина дом 56.

Анализ резервов снижения себестоимости позволит:

• определить соотношение плановой себестоимости к фактической;
• найти причины выявленных отклонений;
• выявить и рассчитать возможные пути снижения себестоимости.

Анализ себестоимости по первичным экономическим элементам и по статьям калькуляции

Исследование себестоимости продукции по первичным экономическим элементам покажет сумму затрат на изготовление товаров.

Анализ ООО Мельком по первичным экономическим показателям показал, что предприятие стабильно выпускает продукцию, а фактическая себестоимость практически не отличается от плановой.

Самое большое изменение удельного веса по сравнению с базовым периодом  произошло по статье «амортизация оборудования». Это означает то, что в 2019 году была произведен ремонт или замена производственных машин.

Прочие расходы увеличились на 3,3%. Однако их превышение от планового значения находится в пределах нормы. Это значит то, что данный вид расходов был запланирован.

Анализ себестоимости готового продукта по статьям калькуляции помогает определить назначение издержек и их взаимосвязь с производственным процессом. Данный метод исследования применяется с целью установления расходов на выпуск определенной продукции, а также точного места их возникновения.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что в 2019 году себестоимость продукции ООО Мельком увеличилась в связи с:

• увеличением численности работников (об этом говорит увеличение затрат на оплату труда и на налоги и взносы);
• переводом временных сотрудников, исполняющие трудовые обязанности по гражданско-правовому договору в официальный штат (отклонения по статье «налоги и соц.взносы» выше практически в 50%, чем изменения по статье «оплата труда»);
• увеличением прочих затрат;
• повышением расходов на общецеховые нужды.

Анализ затрат на рубль товарной продукции и прямых материальных затрат

Исследование производственных издержек на рубль готового продукта является одним из важнейших мероприятий, который оценивает целесообразность себестоимости и цены.

Как показывает исследование, в 2019 году себестоимость готовой продукции в среднем увеличилась на 11,37%.

Чтобы найти затраты на рубль готового продукта, необходимо все издержки поделить на оптовую цену товара.

Изменения штатного расписания, сделанные на основании сформированной схемы расстановки персонала

 N

              До              

           После           

 Отклонение

Наименование профессии

 Кол-воштатных единиц

    Наименование        профессии     

 Кол-воштатных единиц

 1

Аппаратчик подготовки сырья                 

   12  

Аппаратчик         подготовки и       дозирования сырья  

   12  

 2

Аппаратчик дозированиясырья                 

   12  

Аппаратчик         дозирования сырья  

    -12    

 3

Наладчик оборудования 

    4  

Наладчик           оборудования       

    4  

 4

Аппаратчик смешивания 

    4  

Аппаратчик         смешивания         

    4  

 5

Аппаратчик дозированияготового продукта     

    4  

Аппаратчик         дозирования        готового продукта  

    4  

 6

Машинист упаковочной  машины                

    8  

Машинист           упаковочной машины 

   12  

     +4    

Итого:                

   44  

   36  

     -8    

На основе полученных данных был проведен следующий анализ.

Расчетное время основной работы при 12-часовой рабочей смене составляет: 12 ч — 1 час (обеденный перерыв) — 8% (потери рабочего времени на личные надобности из расчета предоставления 10-минутного перерыва каждые 2 часа работы) = 10,12 часов, или 607,2 мин.

При этом время, фактически затрачиваемое аппаратчиком подготовки сырья на выполнение основной работы — 300,92 мин., что составляет лишь 49,6% (300,92 : 607,2) от расчетного времени основной работы. Аналогично по аппаратчику дозирования сырья загруженность составляет всего 49,4% (299,7 : 607,2).

Учитывая это обстоятельство, а также то, что постоянное нахождение на рабочем месте данного персонала не обусловлено требованиями надежности работы оборудования, было принято решение о совмещении данных рабочих мест. При этом из штатного расписания были выведены рабочие места аппаратчика подготовки сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе) и аппаратчика дозирования сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе), а введено рабочее место аппаратчика подготовки и дозирования сырья (4 штатные единицы при круглосуточной работе). При этом загруженность персонала в течение рабочей смены составила 98,9% (600,62 : 607,2), что достаточно близко к оптимальной.

Аналогичный анализ был проведен по остальным рабочим местам. В итоге было выявлено следующее:

• фактическая загруженность наладчика оборудования в течение смены составляет 99,8% (606,18 : 607,2), что достаточно близко к оптимальной;
• фактическая загруженность аппаратчика смешивания и аппаратчика дозирования готового продукта составляет соответственно 47,3% (286,93 : 607,2) и 49,6% (300,97 : 607,2), что далеко от оптимальной величины. Однако, чтобы обеспечивать надежность работы оборудования и с целью непрерывного контроля за режимами дозирования готового продукта, аппаратчик дозирования готового продукта должен постоянно находиться на своем рабочем месте. Учитывая это, наличие двух данных рабочих мест было признано обоснованным;
• фактическая загруженность машиниста упаковочной машины составляет 100% (607,24 : 607,2), что по формальным признакам оптимально. Однако бывали случаи, когда персонал не успевал упаковывать готовый продукт. Это связано с тем, что скорость подачи готового продукта по транспортеру составляет 1,5 единицы в секунду, соответственно при норме времени на упаковку 1 единицы, равной 2 сек. (0,034 x 60), скорость упаковки составляет 0,5 единицы в сек. Соответственно для обеспечения непрерывной упаковки требуется наличие 3 рабочих мест (1,5 : 0,5). В данном случае было принято решение о введении в штатное расписание дополнительного рабочего места машиниста упаковочной машины (4 штатные единицы при круглосуточной работе).

Таким образом, на основании проведенного анализа была сформирована новая схема расстановки персонала, обслуживающего оборудование и обеспечивающего выпуск готовой продукции (рис. 1 — вариант «после»). Далее на основании данной схемы были проведены следующие изменения штатного расписания (табл. 3).

Таким образом, численность персонала была снижена на 8 штатных единиц без каких-либо негативных последствий для технологического процесса производства или его надежности. Предлагаемый подход был успешно апробирован на различных промышленных предприятиях и дал положительные результаты. Формирование предлагаемых схем дает возможность критически оценить и в конечном итоге сформировать технологически и экономически обоснованную штатную численность персонала и его расстановку.

Показатели, используемые при планировании расходов на персонал

       Показатель      

                 Формула расчета                 

1. Показатели          для сравнительного     анализа с конкурентами 

Затраты на персонал/Объем продаж                 Затраты на персонал/Прибыль                      Затраты на персонал/Производственные расходы     Основные расходы на заработную плату/            Дополнительные расходы на заработную плату       

2. Квоты               

2.1. Квоты различных   категорий персонала    

Численность данной категории/Общее число         работников                                       

2.2. Потребность       в замене               

Средняя численность работников/Средний стаж      работы на предприятии                            

2.3. Квота замены      

(Потребность в замене/Средняя численность        работников) x 100                                

3. Статистика движения кадров                 

3.1. Коэффициент       интенсивности оборота  по приему              

Число принятых/Средняя численность работников    

3.2. Коэффициент       оборота по выбытию     (коэффициент текучести)

Число уволенных/Средняя численность работников   

3.3. Коэффициент       замещения              

(Число принятых - Число уволенных)/Средняя       численность работников                           

3.4. Коэффициент       постоянства кадров     

Численность постоянных сотрудников/Численность   на конец периода                                 

4. Статистика рабочего времени                

4.1. Фактически        отработанное рабочее   время                  

Плановое рабочее время - невыходы на работу +    сверхурочное время                               

4.2. Коэффициент       эффективности          использования времени  

Реальное рабочее время/Плановое рабочее время    100                                              

5. Структура общих     расходов на кадры      

5.1. Доля основной     заработной платы       

Оплата труда/Общие расходы на персонал           

5.2. Доля побочных     расходов               

Побочные расходы/Общие расходы на персонал       

5.3. Доля обязательных выплат по закону       

Расходы на персонал по законам и коллективным    договорам/Общие расходы на персонал              

5.4. Доля добровольных выплат                 

Добровольные выплаты/Общие расходы на персонал   

6. Отношение расходов  на персонал к данным   по производительности  труда                  

Расходы на персонал/Оборот                       Расходы на персонал/Объем производства           Расходы на персонал/Общая производительность     Расходы на персонал/Отработанное время в часах   

Такие показатели позволяют сделать выводы о продуктивности предприятия в целом и об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность. Необходимость принимать меры в отношении расходов на персонал существует всегда, когда становится известно, что другие предприятия работают более рентабельно.

В конечном итоге результатом от снижения расходов на персонал должно быть повышение эффективности производства.

Элементы кадровой статистики используются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются:

1. Квоты:

    1)   Квоты различных     Численность данной категории       категорий персонала = ----------------------------;                                Общее число работников                              Средняя численность работников    2) Потребность в замене = ------------------------------;                                    Средний стаж работы                           Потребность в замене    3) Квота замены = ------------------------------ x 100;                      Средняя численность работников

1. Графическая возрастная структура.
2. Статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения).
3. Текучесть рабочей силы (на нормативном уровне текучесть должна быть 7 — 8%).
4. Статистика рабочего времени (фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время — невыходы на работу + сверхурочное время).

Рассчитывается коэффициент эффективности использования времени:

A = реальное рабочее время/плановое раб. время x 100.

1. Статистика вознаграждений за труд.

Структура общих расходов на персонал:

1. Доля осн. 3П = оплата труда/общие расходы на персонал;
2. Доля переменной части оплаты труда = переменная часть ОТ/общие расходы на персонал;
3. Доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и колдоговорам/общие расходы на персонал;
4. Доля добровольных выплат = добровольные выплаты/общие расходы на персонал.
5. Структура расходов для различных групп работников, различных подразделений.

Отношение расходов на персонал к данным по производительности труда:

Расходы на персонал/оборот;

Расходы на персонал/объем производства;

Расходы на персонал/общая производительность;

Расходы на персонал/отработанное время в часах.

Конкретные примеры использования процедур

Взглянем на несколько простейших из них.

• Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду.
• Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.