Организация оплаты труда на предприятии: чем будет полезна система грейдирования?

Этапы внедрения грейдирования персонала

1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
2. Сбор информации о сотрудниках компании.
3. Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

• опыт работы;
• образование;
• профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:

• распределение выявленных факторов по уровням;
• определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
• расчет количества уровней;
• определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.

1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Оценка эффективности

• эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
• прозрачность начисления вознаграждения;
• простой расчет индексации зарплат;
• положительная мотивация персонала;
• не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
• продуктивное распределение персонала.

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

• значительные расходы на этапе внедрения системы;
• нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
• трудности в оценке должностей;
• субъективность при оценке деятельности сотрудника;
• недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

Что такое грейдирование персонала?

Грейдирование персонала — это процесс классификации должностей организации в зависимости от некоторых критериев. В числе таких следует выделить:

• Наличие людей в подчинении;
• Влияние на финансовые успехи компании;
• Требования к квалификации;
• Уровень ответственности.

В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.

Грейдирование как инструмент мотивации персонала применяется в ведущих мировых компаниях. В результате снижаются затраты на управление, создается конкретная концепция выплат, что повышает удовлетворенность в коллективе, снижает текучесть кадров.

Виды системы грейдирования персонала

В современной практике используются следующие виды представленной концепции:

• Первый вид — распределение деятельности персонала, обусловленное сложностью задач. Такая система не нуждается в сложных расчетах и может внедряться руководством компании.
• Второй вид — классическая система Эдварда Хея, использующая балльно — факторный способ. Со временем эта методика изменялась, но сущность свою сохранила: в основном грейдирование используются для упорядочивания должностных окладов.
  Сегодня также успешно используются другие методы, созданные крупными компаниями. В разных вариантах количество рангов может отличаться – может быть введено 10 грейдов, а может и 50.
• Третий вид — авторские методики, которые нашли свое воплощение в российских компаниях. Они более трудоемки для внедрения, потому что используют не только балльно — факторный метод, но также математические расчеты веса, шага грейда, графики много другое.

Плюсы и минусы системы грейдирования

Практическое применение системы грейдирования подчиненных позволяет получить следующие преимущества:

• Упрощение анализа структуры вознаграждения;
• Эффективное регулирование оплаты трудовой активности;
• Четкие правила при начислении зарплаты;
• Упрощение процесса индексации зарплат;
• Рост удовлетворенности персонала;
• Возможность сопоставления уровня зарплат со средними показателями по рынку и конкурентами;
• Решение проблемы начисления доплат за качественную работу;
• Эффективное распределение трудовых ресурсов.

Кроме перечисленных плюсов, опыт внедрения такой уровневой концепции в отечественных фирмах выявил определенные недостатки:

• Значительные расходы;
• Необходимость привлечения экспертов;
• Затруднения в корректной оценке должностей;
• Сложность механизма движения членов персонала между уровнями;
• Субъективность при оценке (оценка не самой должности, а человека).

О важных факторах при установлении системы грейдов

Статья 132 ТК РФ говорит о том, что при формировании вознаграждения за труд для сотрудников надо опираться на следующие факторы:

• Качество труда.
• Количество потраченного времени.
• Сложность работы.
• Уровень квалификации гражданина.

Есть и другие факторы, которые могут влиять на результат:

• Профессии, специальности.
• Уровень образования.
• Состояние здоровья.
• Опыт работы по специальности, в определенной должности.

Каждый руководитель сам выбирает факторы, которые имеют наибольшее значение конкретно для него. Факторы прикладывают к сотруднику, учитывая практические особенности должности. Другие практические моменты тоже подлежат рассмотрению.

Например, для директора устанавливают следующие требования:

1. Умение эффективно управлять организацией.
2. Правовые, технологические и экономические знания. Приветствуется изучение информации относительно научных достижений в сфере работы руководителя и предприятия.
3. Минимум 5 лет опыта.
4. Получение высшего образования.

Требования профессионального плана для нижестоящих сотрудников не такие жёсткие. У продавцов важный критерий – количество реализованных товаров. В случае с уборщиками – это чистота подотчетных территорий.

Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? В письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager)

Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

• классификация должностей;
• оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

• узкие грейды – 10%;
• средние – 15-20%;
• широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

Мнение эксперта
Владимир Бергман
Юрист, специализируется на трудовом праве и защите прав работника в спорах с работодателями.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:

• управленческие навыки;
• коммуникационные способности;
• ответственность;
• уровень сложности работы;
• самостоятельность в принятии решений;
• цена ошибки для предприятия.

1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
2. Расчет системы по балльной методике;
3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Положительные стороны

Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:

• сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
• легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
• наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
• оргструктура компании становится более рациональной;
• система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
• растет эффективность ФОТ до 30 %;
• снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
• легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
• появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
• снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
• легко решается вопрос начислений и доплат работникам.

Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование – это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

структуре организации

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Когда и зачем внедрять грейдирование должностей

Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек. Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы. Кроме того, такая штатная тарификация избавляет  руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по наименованию должности, а по квалификации и степени управления (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»). А фирме, которая успела наработать не только большое количество персонала, но и множество организационных, финансовых и кадровых проблем, применение западной «сетки» для оплаты труда поможет решить другие важные задачи.

1. Преодолеть кризис без сокращения персонала, применяя экономию на неэффективных кадрах и поощряя ценных работников. Так, премию в каждой ячейке можно указать стимулирующую, согласно опыту или длительности нахождения на занимаемой должности.
2. Расширить возможности для реализации потенциала сотрудников, так как грейды предполагают продвижение по карьере в вертикальном и горизонтальном положении.
3. Оптимизировать расстановку трудовых ресурсов.
4. Повысить эффективность работы. Благодаря прозрачности такой оплаты труда, каждый работник может оценить свою и коллективную эффективность.

 
Также на этапе выявления критериев для грейдирования персонала параллельно будут определены «зоны», где требуется обучение или подготовка кадрового резерва.
 

Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы	Группа и баллы
A — 1	B — 2	C — 3
Управленческая функция	Отсутствие подчинённых	Временное наличие подчинённых в период замены	В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности	Выполнение личных прямых обязанностей	Минимальный контроль	Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости	Отсутствие принятия решений	Руководство инструкциями	Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии	Отсутствие	Присутствие в иной сфере	До 3-х лет
Наличие образования	Среднее	Высшее, включая непрофильное	Высшее по профилю без опыта
Внешние связи	Отсутствие	На уровне работы	Переговоры со сторонними лицами

Факторы	Группа и баллы
D — 4	E — 5	F -6
Управленческая функция	Руководство отделом	Руководство несколькими отделами	Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности	Зависимость работа отдела	Отвечает за комплексные результаты отделов	Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости	Реализация намеченной другими цели	Постановка цели и её реализация на практике	Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии	Свыше 3-х лет	Более 3 лет и в других сферах	Присутствие опыта и навыков
Наличие образования	Высшее по профилю, доп. база	Несколько образований	2 образования или учёная степень
Внешние связи	Связь с руководством других фирм	Глубокие связи с руководством сторонних лиц	Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
2. Оценка веса каждого фактора.
3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1): Таблица 1.

Критерии (факторы)	1 балл	5 баллов	10 баллов
Знания	Начальное профессиональное образование	Среднее профессиональное образование	Высшее образование и специализированные знания
Опыт	До 1 года	1-5 лет	От 5 лет
Ответственность	Только за собственные действия	За выполнение тактических задач	За выполнение стратегических задач
Условия труда	Благоприятные	Незначительный восполняемый риск для здоровья	Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2): Таблица 2.

Критерии	Кассир	Финансовый директор
Знания	5	10
Опыт	1-10	5-10
Ответственность	1-5	5-10
Условия труда	1	1
Всего баллов	8-21	21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

• 1-7 баллов — 1 грейд;
• 8-14 баллов — 2 грейд;
• 15-21 баллов — 3 грейд;
• 22-28 балла — 4 грейд;
• 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4): Таблица 4

Коэффициент	2 грейд	3 грейд	4 грейд	5 грейд
Оклад по грейду	25 000	27 500	30 250	33 275
Кассир	1	25 000	27 500	30 250
Финансовый директор	1,5	41 250	45 375	49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Тарифы или грейд?

В каких-то моментах система имеет ощутимое сходство с тарифной. Ведь они обе строятся на иерархическом градировании должностей внутри одной организации. Разница же в том, что тарифы устанавливаются исходя из сложности служебного задания, исполняемого сотрудниками. А грейды – это более распространенная система. Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов – квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.

Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.

Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

1. Размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. Система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.
2. Иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
3. Расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты. В системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.
4. Строгая иерархия должностей тарифной системы. Грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них

• “У меня нет времени на обучение”
  — Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает».
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” — Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте «слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
  
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке”
  — Давайте сверим часы, «куда вы планируете развиваться» и «куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает”
  — Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить «тех, кто готов и может обучаться» от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на  несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда
Плюсы	Минусы
Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии	Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника	Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы	Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
Структура компании становится более организованной и правильной